TESTEINDEXAÇÃO 1726801887805 GESTÃO-DE-PESSOAS pdf

2 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 5 2 DIFERENTES ERAS NAS ORGANIZAÇÕES ........................................... 6 2.1 Era da Industrialização Clássica (1900 – 1950) ................................... 7 2.2 Era da Industrialização Neoclássica (1950 – 1990) ............................. 8 2.3 Era da Informação e do Conhecimento (a partir de 1990) .................... 9 3 PRECURSORES DA ADMINISTRAÇÃO.................................................. 11 3.1 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) ............................................ 12 3.2 Jules Henri Fayol (1841 – 1925) ........................................................ 13 3.3 Henry Ford (1863 – 1947) .................................................................. 13 3.4 Taiichi Ohno (1912 – 1990) ................................................................ 14 3.5 Maximillian Carl Emil Weber (1864 – 1920) ....................................... 14 3.6 Georges Elton Mayo (1880 – 1949) ................................................... 15 3.7 Kurt Lewin (1890 – 1947) ................................................................... 15 4 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................. 15 4.1 Teoria Clássica ................................................................................... 16 4.2 Teoria Neoclássica ............................................................................. 16 4.3 Teoria da Burocracia .......................................................................... 16 4.4 Teoria Estruturalista ........................................................................... 16 4.5 Administração Científica ..................................................................... 17 4.6 Teoria das Relações Humanas .......................................................... 17 4.7 Teoria do Comportamento Organizacional ......................................... 17 4.8 Teoria do Desenvolvimento Organizacional ....................................... 18 4.9 Teoria da Contingência ...................................................................... 18 5 AS ORGANIZAÇÕES E SEUS MODELOS DE PRODUÇÃO ................... 19 5.1 Taylorismo .......................................................................................... 20 3 5.2 Fordismo ............................................................................................ 21 5.3 Toyotismo ........................................................................................... 23 6 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS ......................................... 24 7 DEPARTAMENTO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS ................. 27 8 MODERNA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................ 32 9 RECRUTAMENTO .................................................................................... 36 9.1 Recrutamento interno ......................................................................... 37 9.2 Recrutamento externo ........................................................................ 39 10 SELEÇÃO ................................................................................................. 42 10.1 Entrevistas de Seleção ....................................................................... 43 10.2 Provas ou testes de conhecimento .................................................... 44 10.3 Testes psicológicos ............................................................................ 45 10.4 Testes de personalidade .................................................................... 45 10.5 Técnicas de simulação ....................................................................... 46 10.6 O processo seletivo ............................................................................ 47 11 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS ..................................................... 48 11.1 Descrição de Cargos .......................................................................... 49 11.2 Avaliação de desempenho ................................................................. 51 12 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS ......................................... 58 12.1 Remuneração ..................................................................................... 59 12.2 Os Benefícios ..................................................................................... 61 13 BENEFÍCIOS SOCIAIS MAIS UTILIZADOS NO BRASIL ......................... 65 14 SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 69 14.1 Socialização de novos colaboradores ................................................ 69 14.2 Treinamento de pessoas nas organizações ....................................... 71 15 TIPOS DE TREINAMENTO ...................................................................... 73 4 16 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 78 16.1 Resistência às Mudanças nas Organizações ..................................... 81 17 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS ............................................................ 85 5 1 INTRODUÇÃO Prezado aluno! O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em tempo hábil. Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que lhe convier para isso. A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser seguida e prazos definidos para as atividades. Bons estudos! 6 2 DIFERENTES ERAS NAS ORGANIZAÇÕES Fonte: ibccoaching.com.br A área de gestão de pessoas necessita conhecer bem a organização, seu ambiente de trabalho, suas crenças, seus valores, sua missão e visão, o clima de trabalho e a cultura empresarial para que possa gerenciar seus talentos e criar uma relação de “ganha-ganha” entre empresa e colaboradores. As organizações são criadas pelos homens e perpetuam-se por meio deles, são compostas de pessoas que, assim como as empresas têm seus objetivos geralmente delineados e específicos. Empresa e homem precisam estar em harmonia e de comum acordo, para que esse casamento renda frutos e crescimento tanto para a empresa, aumentando seus lucros e oportunidades de negócios, quanto para o homem, trazendo satisfação de necessidades, como desenvolvimento profissional, aumento do poder aquisitivo, oportunidades de enfrentar desafios, de obter desenvolvimento profissional, etc. As organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua estrutura e nos seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais, dentre elas a introdução de diferentes tecnologias, a modificação dos seus produtos ou serviços, a alteração do comportamento das pessoas e a mudança dos seus processos internos. Smircich (1983) compreende a organização como um organismo 7 adaptativo que existe através de processos de trocas com o ambiente. Na visão da autora, a organização é também um sistema de conhecimento. A noção de organização repousa sobre a rede de significados subjetivos que os membros partilham e que parecem funcionar de uma maneira regular. A estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, descrições de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma função interpretativa... atuam como pontos primários de referência para o modo pelo qual as pessoas pensam e dão sentido aos contextos nos quais trabalham (MORGAN,1996 apud PIRES, 2006, p. 87). Para Morgan, toda organização está inserida em um espaço cultural e social e é este espaço que determina como a organização será administrada. Toda organização recebe influência do contexto cultural onde se insere. 2.1 Era da Industrialização Clássica (1900 – 1950) A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas recursos de produção, junto aos outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, vinculado às Relações Industriais, representando um período cujas características são:  Formato piramidal;  Criação do modelo burocrático;  Centralização das decisões no topo das organizações;  Criação de regras e regulamentos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. O lado humano da organização era esquecido e o homem era considerado um apêndice da máquina. O mundo estava mudando devagar e essas mudanças eram lentas, suaves, progressivas, paulatinas e previsíveis, existindo três fatores tradicionais de produção: I. Natureza: Matéria-Prima; II. Capital: Recurso Financeiro; III. Trabalho: Produção. 8 2.2 Era da Industrialização Neoclássica (1950 – 1990) Representa o período no qual se adicionou às organizações um esquema de departamentalização por produtos e serviços, de modo a agilizar o funcionamento e proporcionar inovação, dinamismo e maior competitividade:  Teve o seu início com o final da Segunda Guerra Mundial;  O mundo começou a mudar mais intensamente;  As transformações passaram a ser mais rápidas, mais excessivas e pouco previsíveis;  A velocidade da mudança começou a aumentar;  As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas;  A competição entre as empresas ficou mais acentuada. Por esse ângulo, o velho modelo burocrático, centralizador e piramidal tornou-se inflexível e vagaroso demais para acompanhar as metamorfoses que ocorriam no ambiente. As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Nesse período, houve um aperfeiçoamento, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento da estrutura funcional. Houve a fragmentação das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las melhor administráveis e mais ágeis. Sendo assim, a cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação, uma vez que as Relações Industriais foram substituídas por Administração de Recursos Humanos (ARH). As pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores apenas de produção. A tecnologia passou por intenso desenvolvimento e começou a influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as pessoas que delas participavam. 9 2.3 Era da Informação e do Conhecimento (a partir de 1990) Representa a época atual, no qual o desenvolvimento, a difusão e a convergência das tecnologias da informação e comunicação são vistos como centrais na conformação dessa nova dinâmica técnico-econômica:  As características principais dessa época são as mudanças, que se tornaram inesperadas, rápidas e imprevistas;  Peter Ferdinand Drucker (escritor, professor e consultor administrativo austríaco, considerado o pai da administração moderna) foi o arauto que anteviu essa poderosa transformação mundial;  A tecnologia trouxe desdobramentos extraordinários e transformou o mundo em uma aldeia global quando as informações (Internet) passaram a cruzar o planeta em milésimos de segundo;  A Tecnologia da Informação (TI) provocou o surgimento da globalização da economia e a transformou em administração universal;  A competitividade tornou-se mais acentuada entre as organizações. O mercado de capitais passou a migrar variavelmente de um continente para outro em segundos, à procura de novas oportunidades de investimentos; ainda que transitórias. Conforme visto, a estrutura organizacional anterior tornou-se insuficiente para dotar as organizações de agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para suportar as novas ameaças e oportunidades. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização, enquanto os cargos e funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes mais exigentes, logo, a estrutura das organizações passou a utilizar equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. A Era da Informação, desde sua inauguração previa que as organizações funcionariam sem limites de tempo, espaço ou distância e haveria uso totalmente diferente do espaço físico, no qual escritórios com salas individualizadas dariam lugar a locais coletivos de trabalho; nesse caso, as organizações virtuais seriam interligadas 10 eletronicamente, facilitando os processos burocráticos, de modo a obter um trabalho mais inteligente e ágil, aproximando-se do cliente. Não obstante, o capital financeiro cedeu lugar ao conhecimento, uma vez que o trabalho manual foi substituído pelo trabalho intelectual, isto é, migrando do setor industrial para o setor de serviços, apontando para uma era da pós-industrialização fundamentada no conhecimento. Buscando uma análise histórica, é possível perceber que a partir da crise da sociedade antiga, já no mundo medieval, surge uma nova forma de entender a sociedade e delimitar as relações de produção e as relações instituições. O poder da Igreja, quase onipotente, mantém a escola voltada para a qualificação dos nobres, dos clérigos, dos cavaleiros, formadora de serviçais e geradora de qualificação muito restrita, pelo privilégio do sangue, da posse de terras ou supremacia religiosa. A Idade Moderna, a partir do século XVI, revela a construção de um novo ideário ético, político, jurídico e institucional, anunciando como valores fundamentais à igualdade, liberdade e prosperidade, a fraternidade, a razão como: a escola pública para todos, a obrigatoriedade da educação como condição fundamental para a convivência em sociedade e a aliança entre escola e produção no sentido da qualificação para o mercado de trabalho e ascensão social. No entanto, com o crescimento populacional, o desenvolvimento e emprego das novas tecnologias na produção de alimentos, na indústria, na produção da informação e do conhecimento, a vida das pessoas e o mundo do trabalho se modificaram aceleradamente no século XXI. Por isso se fala, hoje, de um mundo tecnológico. Entretanto, como a humanidade chegou a esse estágio de tecnologia? 11 3 PRECURSORES DA ADMINISTRAÇÃO Fonte: historiadaadministracao.com.br Teorias baseadas na Administração, evidenciam que as pessoas, com seus conhecimentos e habilidades intelectuais passaram a ser a principal base da nova organização, pois a Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. Em suma, as pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) para serem vistas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções. Num recorte histórico da constituição da Administração, por exemplo, estudos apontam que a mesma se iniciou num tempo muito remoto, mais precisamente no ano 5.000 a.C., na Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar. Depois no Egito, Ptolomeu criou um sistema econômico que não poderia ser operacionalizado sem uma administração pública organizada. Em seguida, na China de 500 a.C., surgiu a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o império, a constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras da Administração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração. 12 Apontam-se ainda, outras raízes históricas: as instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados “fiscalistas” ou “cameralistas”. Os mercantilistas e fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público. Entretanto, na revolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. As últimas décadas têm se caracterizado por múltiplas e radicais transformações que ocorrem em ritmo sem precedentes na História, desafiando a capacidade de reação das pessoas e organizações, ou seja, com a evolução das civilizações surgiu uma administração de organizações, devido à necessidade de organizar os estabelecimentos criados a partir da Revolução Industrial, ocorrida na Inglaterra no século XX. A partir dos anos 1930, com o processo de industrialização, se produziu uma radical alteração na estrutura econômica, na formação social e trajetória histórica. No Brasil, Getúlio Vargas representa a vitória da fração de classe definida como a burguesia nacional emergente, industrial e urbana, superando a matriz agrário- exportadora, que prevalecera durante séculos. Nesse caminho criou-se uma valorização da qualificação para o trabalho, produzindo uma qualificação profissional precária e suficiente para atingir os objetivos a que se propunha, destinada às camadas médias. 3.1 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) Engenheiro estadunidense que é considerado o pai da administração científica. Seu trabalho consistiu na análise metódica do trabalho industrial, na cronometragem dos movimentos elementares de cada operação e formas de sua coordenação, a ser feita de modo direto por chefes de turma; e indireto por contramestres e técnicos, encarregados da manutenção do equipamento, máquinas, ferramentas e suprimento da matéria-prima. Os incentivos ao trabalhador eram os de pagamento por peça produzida. 13 O conceito de eficiência correspondia ao simples rendimento mecânico. Entretanto, as exigências modernas, tanto do setor público como do privado, foram determinantes para o surgimento de estudos formais no campo administrativo, em que Taylor estabelece, dentro dos princípios, a eliminação de desperdícios, o caráter científico dos processos produtivos e a eficiência da empresa. 3.2 Jules Henri Fayol (1841 – 1925) Engenheiro de minas francês. É um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração. Indicou como funções primordiais da administração as palavras: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Elas sugerem a definição de objetivos e programas, reunião de elementos pessoais e materiais necessários à produção, a articulação de esforços no sentido do progresso material de cada empreendimento e a conferência dos resultados obtidos com padrões fixados em programas prévios. A articulação geral seria feita por órgãos centrais de direção e fiscalização, que receberiam informações de pequenos departamentos, em escalões diversos e também dotados de certas funções decisórias. 3.3 Henry Ford (1863 – 1947) Empreendedor estadunidense fundador da Ford Motor Company e o primeiro a aplicar a montagem em série de forma a produzir, em massa, automóveis a um preço acessível. Influenciou de tal forma a cultura moderna que alguns acadêmicos, sociólogos e historiadores identificam essa fase social e econômica da história como Fordismo, geralmente relacionado também com o taylorismo. A ele é atribuído o “fordismo”, isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como “linha de montagem”, o qual tinha condições de fabricar um carro a cada noventa e oito minutos. 14 3.4 Taiichi Ohno (1912 – 1990) Engenheiro mecânico que desenvolveu o Sistema Toyota de Produção (Just in Time), também denominado Toyotismo, o qual foi baseado em duas concepções: a primeira foi o sistema fundamental de produção publicado em 1926 por Henry Ford, no livro Today and Tomorrow e a segunda foi a maneira de operação utilizada pelos supermercados dos Estados Unidos, observada por ele mesmo em uma visita feita em 1956 (os supermercados recolocavam mercadorias nas prateleiras desde que elas eram vendidas. No entanto, o Japão foi o berço da automação flexível por apresentar um cenário composto de um pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima escassos, e grande disponibilidade de trabalhadores não especializados, o que impossibilitava a solução taylorista-fordista de produção em massa. A resposta foi o aumento da produtividade na fabricação de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens de capital necessários para a sua reconstrução no pós-guerra e para o desenvolvimento da própria industrialização. 3.5 Maximillian Carl Emil Weber (1864 – 1920) Intelectual alemão, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia, que lançou as bases de um estudo objetivo da burocracia como sistema social e sinônimo de organização eficiente, a Teoria da Burocracia, que buscava abranger não apenas as deficiências, mas as vantagens de uma organização desse tipo como possibilidade de racionalizar as relações humanas. Diferentemente do conceito pejorativo, no qual a burocracia seria uma tendência para decisões de caráter rígido e impessoal que elimina a responsabilidade de seus agentes, busca um sentimento geral de espírito de corporação e participação nas decisões de maior alcance geral. Desse modo, haverá condições de identificação dos objetivos de cada indivíduo com os de seu grupo. 15 3.6 Georges Elton Mayo (1880 – 1949) Sociólogo e médico australiano, um dos fundadores e principais expoentes do método, sociologia industrial estadunidense, considerado o “Pai das Relações Humanas”. Desenvolveu uma pesquisa na empresa Western Eletric Company em Chicago, cujos resultados permitiram o estabelecimento dos princípios básicos da Teoria de Relações Humanas ligada às novas concepções da Psicologia e, em particular, às de motivação do comportamento humano na busca de um grupo solidário e não simplesmente “elementos a que se distribuam tarefas dispersas”. Busca a coesão, partindo da ideia de que todo conflito é indesejável e deve ser evitado numa empresa. 3.7 Kurt Lewin (1890 – 1947) Psicólogo alemão que desenvolveu seu trabalho nos Estados Unidos e estabelece uma ligação entre a teoria social e a ação social por meio das ciências do comportamento, contribuindo relativamente para os estudos da administração. A teoria de Lewin aborda o comportamento humano a partir da percepção individual de cada sujeito. Diferente das teorias que eram pregadas até então, as quais afirmavam que o ambiente moldava a personalidade de cada um, Lewin afirmava que não só o ambiente era importante, mas também que o modo como o indivíduo percebia este, alterava seu comportamento. Foi observado como ocorria a interação entre grupos de diferentes pessoas na resolução de problemas, considerando a percepção de cada um sobre o objetivo a ser alcançado. O foco da teoria está fundamentado em quatro passos que seguem a lógica de planejamento, observação, ação e reflexão. 4 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 1) Com ênfase na estrutura. 16 4.1 Teoria Clássica  Características: corrente iniciada por Fayol para o tratamento da administração como ciência na formatação e na estrutura das organizações.  Principais enfoques: organização formal, princípios gerais da administração, função do administrador. 4.2 Teoria Neoclássica  Características: corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria Clássica e na ênfase colocada nos objetivos.  Principais enfoques: organização formal, princípios gerais da administração, função do administrador. 4.3 Teoria da Burocracia  Características: corrente baseada nos trabalhos de Max Weber; descreve as características do modelo burocrático de organização.  Principais enfoques: organização formal burocrática, racionalidade organizacional. 4.4 Teoria Estruturalista  Características: corrente baseada na sociologia organizacional; procura consolidar e expandir os horizontes da administração.  Principais enfoques: múltipla abordagem: organização formal e informal, análise intraorganizacional e interorganizacional e análise ambiental, abordagem de sistema aberto. 2) Com ênfase em tarefas. 17 4.5 Administração Científica  Características: corrente iniciada por Taylor; considera a administração uma ciência aplicada na racionalização e no planejamento das atividades operacionais.  Principais enfoques: racionalização do trabalho no nível operacional. 3) Com ênfase nas pessoas. 4.6 Teoria das Relações Humanas (Integração das pessoas nos grupos sociais e a satisfação das necessidades individuais)  Características; corrente iniciada com a experiência de Hawthorne; combatia os pressupostos clássicos através da ênfase nas pessoas e nas relações humanas.  Principais enfoques: organização informal, motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. *Observação: Os Estudos Hawthorne tiveram início com base numa pesquisa que se realizou ente 1924 e 1927 na Western Eletric Co. Localizada em Hawthorne (Chicago) em colaboração com o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos. A finalidade da pesquisa era determinar a relação existente entre a intensidade de iluminação dos locais de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pela produção obtida. Sendo assim, a experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice da máquina, mas que pode ser influenciado por suas necessidades; que podem e devem ser supridas pela organização. 4.7 Teoria do Comportamento Organizacional  Características: corrente baseada na psicologia organizacional redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas. 18  Principais enfoques: estilos de administração, teoria das decisões, integração dos objetivos organizacionais e individuais. 4.8 Teoria do Desenvolvimento Organizacional  Características: corrente baseada na psicologia organizacional, redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas.  Principais enfoques: mudança organizacional, planejada abordagem de sistema aberto. 4) Com ênfase na tecnologia. 4.9 Teoria da Contingência  Características: corrente mais recente e que parte do princípio de que a administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.  Principais enfoques: administração da tecnologia (imperativo tecnológico) e análise ambiental (imperativo ambiental), abordagem de sistema aberto. 5) Com ênfase no ambiente. 19 5 AS ORGANIZAÇÕES E SEUS MODELOS DE PRODUÇÃO Fonte: estudopratico.com.br A administração científica é um modelo criado pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX e início do século XX e que se baseia na aplicação do método científico na administração com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos. Esse engenheiro procurava uma forma de elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produção. Parafraseando Isaac Asimov, é fácil entender porque a ciência da Futurologia não existia no século passado. O homem nascia, crescia e morria rodeado pelo mesmo ambiente, mantendo os mesmos comportamentos, relações e papéis sociais. Hoje não é assim. Uma década vale por uma vida (TRACTENBERG, 1999 apud MAROCHI, 2002, p. 16). O mundo do trabalho não fugiu à essa realidade. Mudanças tecnocientíficas, socioculturais e ambientais alteraram o cenário das organizações, resultando num novo perfil profissional e organizacional, na tentativa de se desenvolver, adaptar ou mesmo sobreviver neste cenário instável. Uma dessas modificações adaptativas foi a adoção de modelos ou técnicas de produção ou gerenciamento advindos do Japão, a partir da década de 80, conhecidos como modelo de produção enxuta ou toyotista. Passado o período das implantações 20 iniciais, desconsiderando sucessos ou fracassos, esse modelo representa uma nova alternativa frente ao modelo fordista e já passa a ser analisado e comparado com o anterior não só quanto à sua efetividade produtiva, mas também pelas implicações que trouxe ao trabalhador. Quanto aos aspectos psicológicos envolvidos, pontos negativos e positivos têm sido debatidos. Nesse sentido, sem a pretensão de esgotar o assunto, volta-se à pergunta inicial, qual dos dois modelos é o melhor: o fordista ou o toyotista? Para melhor se compreender o tema acerca das influências da Teoria Geral da Administração, destacam-se os principais precursores e ideias difundidas, conforme explicitadas nas Teorias Clássicas e nas Teorias Novas. 5.1 Taylorismo O Taylorismo, o Fordismo e o Toyotismo são três modos de organização da produção industrial utilizada pelas indústrias durante a Segunda Revolução Industrial e, apesar de o objetivo ser o mesmo, fabricar ao menor custo, eles têm diferenças quanto ao processo de produção, ritmo de trabalho, papel do funcionário, metas, entre outros. O Taylorismo é uma teoria administrativa criada pelo americano Frederick Winslow Taylor e cujo objetivo principal é racionalizar o trabalho e assim aumentar a produtividade, isto é, visava alcançar a fragmentação máxima do trabalho, de forma a minimizar os movimentos e tarefas supérfluas, bem como o tempo de aprendizado. Taylor dividiu a execução do trabalho em movimentos individuais e igualmente observou que os sistemas administrativos da época eram falhos. A falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor. Em seu segundo livro “Principles of Scientific Management” (Princípios de Administração Científica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos, porém com maior ênfase em sua filosofia, e introduz basicamente como aumentar a produtividade por meio da decomposição de cada processo de trabalho em movimentos componentes e da organização de tarefas segundo padrões rigorosos de tempos e movimentos. 21 Os quatro princípios fundamentais da administração científica segundo Taylor evidenciam:  Princípio de planejamento: substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos, sai de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos de modo a reduzir e racionalizar sua execução;  Princípio de preparo dos trabalhadores: selecionar os operários de acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que atinjam a meta estabelecida;  Princípio de controle: controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta;  Princípio da execução: distribuir as atribuições e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado possível. As consequências desse princípio foram um aumento da produtividade, dos lucros e do salário. Contudo, a frustração dos operários cresceu, pois, estes ficavam restritos em apenas uma função. Características:  Divisão do trabalho em tarefas específicas;  Aumento da produtividade;  Grande nível de subordinação. 5.2 Fordismo O Fordismo é um princípio organizador do trabalho desenvolvido pelo estadunidense Henry Ford em 1908, sendo um desdobramento do Taylorismo. No Fordismo, manteve-se o mecanismo de produção e a organização da gerência utilizada do sistema anterior, porém foi adicionada à esteira rolante, estabelecendo um ritmo de trabalho mais dinâmico. Essa filosofia de fabricação também se baseava na produção industrial em massa e visava alcançar maior produtividade através da padronização da fabricação. Este objetivo era alcançado através da divisão do trabalho em tarefas menores, onde 22 cada funcionário é responsável por uma etapa. A minimização de custos e aumento da produtividade faz com que os preços dos produtos caiam, porém, esse método acaba por desqualificar os funcionários. O que havia de diferente em Ford, e o distinguia de Taylor: Era a sua visão do novo modelo de trabalho, era o seu reconhecimento de que a produção em massa significava consumo de massa, um novo sistema de reprodução da força de trabalho, uma nova política de controle e gerência do trabalho, uma nova estética e uma nova psicologia, em suma, um novo tipo de sociedade democrática, racionalizada, modernista e populista (HARVEY, 1993, apud MAROCHI, 2002, p.17). Para Ford, seu modelo era mais amplo que um simples modelo de produção, pois ele acreditava realmente que era possível um novo molde de sociedade a partir da aplicação adequada do poder corporativo de regulamentação da economia na totalidade. Neste sentido, tratou de implantar a administração científica do trabalho em suas fábricas, sendo um marco as fábricas de Highland Park, em Detroit, nos Estados Unidos, em que, em 1913, introduziu a linha de montagem móvel e o complexo de Rouge, também em Detroit, inaugurado em 1927, onde tentou um modelo de produção totalmente padronizado e verticalizado. Seus ganhos de produtividade foram tão expressivos que seu modelo de administração do trabalho passou a ser reconhecido e implantado ao longo do tempo em outras organizações, sendo identificado como o modelo de produção fordista. Henry Ford foi o primeiro a entender que seus operários eram também consumidores dos seus produtos por isso limitou o expediente a 8h diárias e aumentou o salário de seus funcionários. Características:  Padronização dos produtos;  Produção em grande escala;  Uso de linhas de montagem;  Divisão do trabalho em pequenas tarefas. 23 5.3 Toyotismo O Toyotismo é uma forma de organização do trabalho desenvolvido pelo japonês Taiichi Ohno, em 1962, na montadora japonesa Toyota. Esta filosofia define- se por dois princípios:  Princípio just.in time (JIT): consiste em minimizar estoques produzindo de acordo com a demanda;  Princípio dos cinco zeros: zero de atraso, zero defeitos, zero de estoque, zero panes (nas máquinas) e zero papéis. No Toyotismo, o trabalho em equipe é um fator importante, com grupos que se organizam e controlam seu próprio trabalho, de forma a obter um aperfeiçoamento contínuo. Surgiu assim uma organização de trabalho horizontal, com objetivo de conseguir produtos de ótima qualidade. O Toyotismo aparece como um modelo ideal em produtividade, no entanto, sua implementação é difícil e muitas empresas que tentaram aplicá-lo, falharam. Apesar disso, o Toyotismo, se concentrou no aspecto da cultura organizacional e de sua importância para a competitividade de uma empresa. Características de produção:  Produção diversificada;  Eliminação de desperdício;  Autonomia;  Trabalhadores com múltiplas tarefas. 24 6 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE PESSOAS Fonte: iefy.com.br Segundo o dicionário Aurélio, o termo “gestão” está vinculado à gerência ou à administração e, por consequência, “gestão de pessoas” conecta-se à forte competitividade no mundo dos negócios, às mudanças rápidas, imprevisíveis e ao dinamismo do ambiente. Para que os objetivos da gestão de empresas sejam alcançados, deve os gestores tratarem as pessoas com respeito, dignidade, proporcionando-lhes oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional; desta forma podem emergir grandes talentos nas organizações. O nascimento da gestão de pessoas tem base no envolvimento, na capacitação e no desenvolvimento dos colaboradores de uma empresa; todavia, um dado que não pode ser esquecido é que, ao estabelecer relações, seja de qualquer tipo, o ser humano estabelece muitas relações de poder. Entender gestão como poder exercido e executado sobre os demais se torna paradoxal, uma vez que se infere não ser possível acontecer gerenciamento onde há concentração de poder. Talvez isso decorra do fato de que, diuturnamente, se convive com o arbítrio e a dominação, mesmo que não se dê conta disso, sendo compreensível, portanto, que gerir seja confundido com mandar, chefiar. Nesse ponto de vista, Paro explica que: Todavia, se sairmos das concepções cotidianas e nos aprofundarmos na análise do real, perceberemos que o que a gestão tem de “essencial” é o fato de ser mediação na busca de objetivos. Gerir será, assim, a utilização racional de recursos para a realização de determinados fins (PARO, 1998, apud CASTRO, 2016, p. 29). 25 Em seguimento, a globalização revolucionou mercados no mundo inteiro. Atualmente, a maior parte das fronteiras existentes entre os ambientes econômicos de cada país já não existem mais, e o cenário que se vive é um contexto de transformações que influencia as empresas a um nível global, e não apenas regional. Os conceitos e os comportamentos que são evidenciados em determinada profissão mudam constantemente e é preciso absorver não apenas as referências locais, mas também aquelas que vêm de lugares mais distantes, de outros países, de outros mercados. Nesse cenário, muitas profissões se unem para revolucionar métodos e técnicas de trabalho para inovar fórmulas utilizadas em todo o mundo. Sejam diretores, gerentes, funcionários ou técnicos, as pessoas desempenham papéis altamente diferentes e muito relevantes nas organizações, empenhando-se no trabalho em equipe, na iniciativa, no foco em resultados e na responsabilidade profissional, que são elementos vitais do perfil requerido desses profissionais. Logo, o campo de gestão de pessoas também pode ser conhecido por expressões como “gestão de talentos”, “parceiros” e “capital humano”, devido se tratar de um processo construído coletivamente. Esse departamento é responsável por administrar e gerir o capital humano, aliando a motivação para o sucesso e o pensamento estratégico, uma vez que este é o “coração” da organização, pois os processos pessoais dos colaboradores passam por essa área e um bom gerenciamento de pessoas é capaz de melhorar a qualidade de vida e produtividade dos funcionários. A gestão de pessoas é a função gerencial que busca a cooperação das pessoas que atuam nas organizações de forma que sejam alcançados tanto os objetivos organizacionais quanto os individuais (GIL, 2001, apud DAHER, 2016, p. 64). As pessoas são vistas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e como parceiros proativos; que aprendem continuamente através de dados, trocas, informações e com seus talentos proporcionam maior valor agregado, na medida em que são estimuladas e reconhecidas em seus respectivos ambientes de trabalho. Para Chiavenato (2005, p.112), “a gestão de pessoas é contingencial e situacional”, uma vez que depende de vários aspectos: a cultura existente em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto 26 ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. [...] a organização e a gestão constituem o conjunto das condições e dos meios utilizados para assegurar o bom funcionamento da instituição escolar, de modo que alcance os objetivos educacionais esperados. (LIBÂNEO et al, 2009 apud CASTRO, 2016, p. 60). Em vista disso, as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma empresa, dependendo da forma como são tratadas. Para muitos autores, houve mudanças na designação das pessoas que trabalham nas organizações, que passam a ser chamadas de “colaboradores”, “parceiros”, “associados” e “talentos”, e não mais apenas de “funcionários” ou “empregados”. Nessa lógica, embora se saiba que os termos “gestão” e “organização” são, frequentemente associados à ideia de administração, de governo, de provisão de condições de funcionamento de determinada instituição social, família, empresa, escola, órgão público, entidades sindicais, culturais, cientificas, etc. Para a realização de seus objetivos, uma vez que se entende “organização” como unidade social que reúne pessoas que interagem entre si e operam através de estruturas e processos organizativos próprios no alcance dos objetivos da instituição, e por “gestão”, o processo de tomada de decisões, a direção e controle dessas decisões. 27 7 DEPARTAMENTO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS Fonte: ibccoaching.com.br A Psicologia Organizacional (igualmente denominada “Psicologia do Trabalho”) aparece como uma área da Psicologia que se dedica a entender os fenômenos do comportamento humano que acontecem dentro do ambiente de trabalho, voltando-se para os fenômenos da chamada sociedade globalizada, em que os avanços tecnológicos, a rapidez com que circulam as informações entre os povos no mundo contemporâneo e as políticas neoliberais, que sustentam o atual processo de globalização. Ainda assim, a Psicologia Organizacional está vinculada a uma série de práticas que possibilitam melhor a Administração de Recursos Humanos, que podem ser aplicadas sobre um único colaborador ou sobre toda a equipe. Quando bem aplicada, traz diversos benefícios para as empresas e, consequentemente, para todos os envolvidos; sobretudo, porque um funcionário desmotivado tende a “contaminar” toda a equipe, prejudicando a produtividade. Os inúmeros termos técnicos dessa área surgem à medida que o mercado se transforma, seguido de novas linguagens, pois é comum o equívoco dos termos como “gestão de pessoas”, “de RH” e “departamento pessoal”, pois muitos até mesmo consideram que eles são sinônimos. Para entender o que é o “departamento pessoal” 28 ou “administração de pessoas”, é importante compreender, primeiro, a sua origem. O termo surgiu logo após o período que durou a Revolução Industrial, no século XIX. A gestão de pessoas é uma área sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 1999, p. 6) No Brasil, com o governo de Getúlio Vargas, a partir de 1930, período em que foram promulgadas uma série de leis trabalhistas que forçaram com que o mercado de trabalho mudasse os formatos de contratação de empregados na época surgiu a Consolidação das Leis do Trabalho, a CLT, que até hoje fornece ao trabalhador o direito de ter a sua carteira trabalhista assinada pelo empregador. Com o passar do tempo, outros benefícios foram incorporados ao plano de reestruturação das relações entre patrão e empregado, como o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço, o FGTS, e as oportunidades de aposentadoria após determinado tempo de trabalho. No entanto, o departamento pessoal é uma área que fica responsável pela parte administrativa do colaborador, com as questões jurídicas, legais, financeiras, tendo como foco a garantia da regularização dos colaboradores e a lucratividade da empresa. Assim sendo, o DP está dividido em três subsistemas principais: admissão, compensação e rescisão, portanto, se relaciona diretamente aos setores burocráticos e trabalhistas da empresa:  Documentação de contratação e demissão;  Registro de carteira;  Pagamentos de salários e benefícios como vale-transporte;  Definição de horário de trabalho;  Cálculos de indenização;  Regularização da aposentadoria;  Emissão de licença maternidade;  Acerto de férias, 13º salário, FGTS e INSS. O Departamento de Recursos Humanos, atualmente denominado apenas RH, passou a ser o mais importante recurso organizacional e fator determinante para o sucesso empresarial, aliado as tarefas operacionais e burocráticas. Esse 29 departamento encarrega-se do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho, relações trabalhistas e sindicais. A partir da década de 90, as empresas começam a perceber a necessidade de valorização dos funcionários. Além disso, as pesquisas voltadas para perfis de colaboradores possibilitam uma grande evolução nas técnicas de contratação. Surge o conceito de que funcionários que se sentem bem na organização produzem mais e melhor. Note que o foco ainda está voltado para o aumento do lucro, através da valorização do profissional. Algumas das tarefas associadas com o gerenciamento de RH são:  Seleção e recrutamento;  Integração e treinamento de funcionários;  Administração de comportamentos internos;  Premiações e bônus como recompensa por metas atingidas;  Palestras motivacionais;  Avaliação de desempenho;  Plano de carreira. Entretanto, a intenção do setor de “recursos humanos” é tanto administrar o comportamento do colaborador quanto potencializar o seu desenvolvimento e a sua produtividade. É no RH que se encontra a “Gestão Comportamental” para auxiliar na administração desses comportamentos, na administração de conflitos, em como dar feedback, e em como extrair a produtividade e também colaborar para o desenvolvimento desse colaborador. Dentro do RH, os subsistemas mais encontrados são: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliações e melhorias (quando são aplicadas pesquisas de clima), e algumas outras práticas. Um ponto fundamental no setor de RH é que ele precisa estar sempre alinhado com as estratégias da empresa, uma vez que o RH “nasceu” para ser estratégico. Geralmente nas empresas de pequeno porte, o que se nota é que não há um setor de Departamento Pessoal e o setor financeiro ou a contabilidade prestam serviço para essa empresa acabam acumulando essa função, podendo haver poucos colaboradores, ou melhor, não há volume de serviços. Nas empresas de médio porte, pode ser mais comum encontrar DP e RH juntos, isto é, que as mesmas pessoas realizem essas funções, desde que compreendam as diferentes “nuances” entre os dois, que um não se sobreponha ao outro. 30 Fonte: ibccoaching.com.br A ideia de gestão é superar limites e inovar, onde tudo é responsabilidade de todos, sobretudo do gestor. Não pode dar uma conotação equivocada, no entanto, de se renunciar as responsabilidades. Deverá consentir que todos compartilhem opiniões e sugestões em favor do desenvolvimento. Se a liderança pode ser definida como o processo de conduzir e influenciar as ações para a realização dos objetivos que foram estipulados, o exercício da liderança é sem dúvida a base do trabalho do gestor; que enfrenta no seu dia a dia as exigências que chegam de todos os lados. A construção em conjunto acontece quando o poder está com as pessoas. Aí se pode construir um processo de planejamento em que todos, com seu saber próprio, com sua consciência, com sua adesão específica, organizem seus problemas, suas ideias, seus ideais, seu conhecimento da realidade, suas propostas e ações. Todos crescem juntos, transformam a realidade, criam o novo, em proveito de todos e com o trabalho coordenado (GANDIM, 1997 apud CASTRO, 2016, p. 133). Considerando-se que as empresas não são entidades isoladas, mas, ao contrário, estão em interação dinâmica com o ambiente em que se encontram, cabe investigar as mudanças pelas quais elas vêm passando como decorrência do ambiente de negócios em que atuam. É importante motivar para o trabalho, almejar bons resultados. Tendo mais importante ainda é pensar no processo, em como será feito, com que recursos. Nessa hora é que se percebe a importância do planejamento participativo, em que todos 31 ajudam a pensar o que fazer, porque, como, onde e quando fazer. O gestor deve encontrar melhores maneiras para que o trabalho seja realizado, os projetos, executados, os objetivos, alcançados. Não adianta ter entusiasmo. Também é preciso dar condições para que o trabalho seja realizado. Um líder que só cobra de uma equipe, pede tarefas, empenho, mas não fornece os subsídios para que essa tarefa seja realizada, vai se perder pelo caminho. Isso porque de nada valem as boas ideias sem que sejam traduzidas em ações competentes e consequentes. É a ação que transforma a realidade e não a contemplação. As ideias não têm valor por si próprias, mas por sua capacidade de impulsionar a ação para promover resultados desejados (LÜCK, 2000 apud CASTRO, 2016, p. 136). Mesmo quando se opta por enfrentar posturas com as quais não se concorda, o gestor deve saber tomar decisões e ser flexível a ponto de isolar ou perder um importante espaço, mantendo constantemente o diálogo, mesmo em momentos de tensão. No processo de gestão, não se deve descartar ferramentas ou características próprias de um gestor para identificar e atuar diretamente, por exemplo, na conscientização dos colaboradores criando um ambiente de respeito e espírito de equipe, pois, um funcionário que se sente valorizado não falta sem motivo, fica doente com menor frequência e não precisa ser demitido. Resumindo: os custos com demissões (seguidas de novas contratações) e licenças também diminui, isso sem falar da qualidade de vida para todos. 32 8 MODERNA GESTÃO DE PESSOAS Fonte: cegosonlineuniversity.com A Gestão de Pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque os seres humanos se constituem o maior ativo das organizações. Atrair, desenvolver e manter profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura da empresa é uma preocupação presente no dia a dia das organizações. Ao atuar em segmentos altamente competitivos, as organizações mantêm um amplo programa de benefícios e investimentos constantemente no aperfeiçoamento de toda a equipe, visando desenvolver as competências necessárias e garantir uma atuação em sintonia com as suas metas e as rápidas mudanças que acontecem no mundo. Portanto, o gerenciamento de Pessoas com foco em resultados, o trabalho em equipe, a iniciativa e a responsabilidade profissional são elementos que fazem parte do perfil requerido dos profissionais contratados pela Gestão de Pessoas. O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. A gestão de pessoas é uma área sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio 33 da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 1999, p. 6) Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível; em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e individuais, uma vez que crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos, ou melhor, uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e instituições. Viver, portanto, em uma sociedade de organizações, tem significado quando se nasce nelas, se aprende nelas, se servir delas, se trabalha nelas e se passa a maior parte do tempo dentro delas. Nesse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações; no qual, essas funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome. A partir de tais pressupostos, é possível entender que toda a equipe não faz parte apenas do ambiente organizacional, mas está inserida com sua forma de agir e pensar, construindo uma identidade. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários, recursos humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações, como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos, eram incompatíveis com os objetivos das pessoas, como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho, desenvolvimento e progresso pessoal. 34 A solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução delimitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços. Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. [...] gestão é [...] caracterizada pelo reconhecimento da importância da participação consciente e esclarecida das pessoas nas decisões sobre a orientação, organização e planejamento de seu trabalho (LÜCK, 2006 apud DAHER, 2016, p.48). Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como “empregabilidade” e “empresabilidade” são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. Nos tempos atuais, as instituições estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Já os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações 35 que dinamizam a organização. Por último os clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico, que é o efeito sinergético da organização, esta consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Todos os parceiros são indispensáveis para o sucesso da empresa. Sendo que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo. Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico da contabilidade da organização. Podendo ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. A Moderna Gestão de Pessoas procura tratar a estas como pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como pessoas e não simplesmente como recursos ou insumos. 36 9 RECRUTAMENTO Fonte: pixabay.com Em uma época em que o mercado é altamente competitivo, pessoas e organizações vivem um contínuo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma que os indivíduos atraem e selecionam organizações formando e informando opiniões sobre elas, as organizações também procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não. Para Araújo e Garcia (2006) o recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego. O recrutamento tem a função básica de atrair pessoas para suprir às necessidades da organização e abastecer o processo de seleção. Marras (2007) define que o recrutamento é uma atividade de responsabilidade da administração de recursos humanos que tem por finalidade a captação de pessoas interna ou externamente à organização, com o objetivo de suprir as necessidades de pessoas na empresa. O recrutamento acontece no contexto do mercado de trabalho, que é o espaço de intercâmbio entre as empresas e as pessoas; e o mercado de recursos humanos que é o conjunto de candidatos que buscam emprego. Esse mercado envolve pessoas que estão dispostas a trabalhar e também as que já estão trabalhando. O recrutamento é feito a partir das necessidades de recursos humanos na organização e se divide em três etapas: pesquisa interna das necessidades, 37 pesquisa interna do mercado e a definição das técnicas de recrutar e utilizar, formando o planejamento de recrutamento. Para Chiavenato (2009), o planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos, necessários para atingir os objetivos organizacionais em determinado tempo. Flippo (1961) citado por França e Arellano (2002, p. 64) define o recrutamento como “um processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a se candidatar às vagas em determinada organização”. O processo de recrutamento envolve três etapas: pesquisa interna, técnicas de recrutamento e pesquisa externa. 9.1 Recrutamento interno Fonte: pixabay.com O recrutamento interno ocorre quando a empresa procura preencher as vagas através do remanejamento de seus funcionários vertical ou horizontalmente. Para Chiavenato (2005) o recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas e motivadoras. Para marras (2009) o recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa, utilizando os meios de comunicação internos para atrair 38 pessoas que já estão na empresa para concorrem a um novo cargo. O recrutamento interno pode também envolver transferência de pessoal, promoção, transferências com promoção, programas de desenvolvimento e plano de carreiras. O recrutamento interno é um bom meio de recrutamento, pois os indivíduos já são conhecidos e a empresa lhes é familiar. Esta forma de recrutamento constitui, ainda, um procedimento bastante econômico e serve para demonstrar que a empresa está interessada em promover seus empregados. Com este recrutamento, o gestor obtém informações mais precisas, há possibilidade de preparação para a promoção e melhoria do moral e das relações internas. O recrutamento interno tem como vantagem: ser econômico, pelo fato de a divulgação ser feita dentro da própria empresa; logo, devido ao fato de os candidatos serem da empresa e estarem adequados à cultura organizacional, o processo torna-se mais rápido e aponta uma relação positiva entre empregado e empresa, já que esta, ao fazer o recrutamento interno, se mostra dando oportunidades a seu público interno (BANOV, 2010, apud MELO, 2011, p.76). Para Chiavenato (2005) o recrutamento interno funciona através de oferta de promoções de cargo mais elevadas, portanto, mais complexos por isso apresenta vantagens e desvantagens como se pode observar a no quadro a seguir: VANTAGENS DESVANTAGENS 1- Aproveita melhor o potencial humano da organização; 1- Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; 2- Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; 2- Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; 3- Incentiva a permanência e fidelidade dos funcionários à organização; 3- Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; 4- Ideal para a situação de estabilidade e pouca mudança ambiental; 4- Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas; 39 5- Não requer socialização organizacional de novos membros; 5- Mantém e conserva a cultura organizacional existente; 6- Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; 6- Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua. 7- Custa financeiramente menos do que fazer o recrutamento externo. X Fonte: Chiavenato, 2005, p. 114 9.2 Recrutamento externo Fonte: pixabay.com Quando não há candidatos suficientes dentro da empresa para preenchimento das vagas, a empresa volta-se para projeção do suprimento externo de vagas. Para Boas e Andrade (2009) o recrutamento externo ocorre quando se procura preencher vagas com pessoas de fora da organização. Esse processo coloca o gerenciamento de Pessoas em contato direto com o mercado de recursos humanos e o mercado de produtos e serviços, de modo a atender às suas necessidades e interesses. O recrutamento externo ganhou um novo aliado de divulgação à Internet, o que enriqueceu o processo seletivo e criou fontes de candidatos a emprego e maior competição. 40 Para Chiavenato (2009), o recrutamento externo proporciona novas experiências para a organização, ocasionando uma importação de ideias e diferentes abrangentes dos problemas internos da instituição; além disso, enriquece os recursos humanos da organização e aproveita os investimentos em T&D de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Para Araújo e Garcia (2006) o importante é compreender de forma clara que através das características do recrutamento interno e externo, a empresa irá decidir pelo processo que melhor se adequar à realidade da organização. Segundo Chiavenato (2009) o recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de seleção:  Consulta aos arquivos de candidatos;  Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;  Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;  Contatos com sindicatos e associações de classe;  Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola: conferências e palestras em universidades e escolas;  Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado;  Viagens de recrutamento em outras localidades;  Anúncios em jornais e revistas;  Agências de recrutamento;  Recrutamento on-line;  Programas de trainees. Ratto (2008) diz que: o recrutamento externo ajuda a oxigenar o quadro de pessoal, permitindo o contato com o universo de profissionais com experiências e potenciais de contribuições diferentes. Chiavenato (2005, p.116) apresenta pontos positivos e negativos do recrutamento e seleção: VANTAGENS DESVANTAGENS 1- Introduz sangue novo na organização: 1- Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; 41 talentos, habilidades e expectativas; 2- Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; 2- Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; 3- Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; 3- Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais; 4- Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; 4- Exige esquemas de socialização organizacional para novos funcionários; 5- Incentiva a interação da organização com Mercado de Recursos Humanos; 5- É o mais caro, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno. 6- Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. X Fonte: Chiavenato 2005, p.116 42 10 SELEÇÃO Fonte: solucaoegestao.com.br Diante da grande competitividade no mercado de recursos humanos, selecionar pessoas torna-se fundamental, uma vez que são elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. A seleção integra o processo de agregar valor, que funciona após a escolha das técnicas de recrutamento que melhor atendam às necessidades organizacionais, vividas no momento e parte para o processo de seleção; que é a escolha do profissional certo para ocupar o cargo certo. Para França e Arellano (2002) a seleção é a escolha mais adequada dos candidatos para a organização, dentre os candidatos recrutados, através de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados. Para Chiavenato (2009) a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho de pessoal, bem como a eficácia da organização. Defende ainda, que, o objetivo da seleção é solucionar dois problemas críticos: adequação do homem ao cargo e eficiência do homem no cargo. Boog e outros (2002) defendem que a escolha dos integrantes de uma equipe sempre estará submetida a fatores implícitos ou explícitos, objetivos ou subjetivos, que define quem será ou não contratado. Fatores relacionados com a empatia ou emoção são difíceis de serem reconhecidos e mensurados, não sendo possível controlar. Isso reduz as hipóteses de acertos na seleção de pessoal levando o 43 desperdício de tempo, recursos e frustração das expectativas do candidato. Para evitar que isso aconteça é fundamental levantar o perfil profissiográfico do candidato. França (2009) define o perfil profissiográfico como o perfil psicológico desejado para o candidato, incluindo os pré-requisitos, habilidades gerais e específicas, além do potencial de desempenho. Antes de iniciarmos o processo, é preciso que tenhamos em mãos uma análise da função, onde deverão estar escritas todas as tarefas que o cargo envolve, as habilidades e conhecimentos necessários para o cargo, as responsabilidades que este exige, o horário de trabalho, o salário condizente ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho; enfim, devemos ter analisado minuciosamente todas as características que são relevantes para o perfeito desempenho numa determinada função. (SEMPLE apud FRANÇA, 2009. p.35). Para Chiavenato (2005) a seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão). A necessidade de coletar informações sobre o cargo ajuda o processo de seleção e cinco maneiras de levantamento de informações sobre o cargo são citadas por Chiavenato (2009): descrição e análise do cargo; técnicas dos incidentes críticos; requisição de pessoal; análise do cargo no mercado e hipóteses de trabalho. 10.1 Entrevistas de Seleção Fonte: pixabay.com 44 É a técnica mais utilizada e que mais influência a decisão final a respeito dos candidatos. Deve ser bem elaborada e planejada, sendo o primeiro contato entre o candidato recrutado e o gestor da vaga. Para marras (2007) a entrevista é o método que prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. Para Boas e Bernardes (2009) a entrevista é o método utilizado em todos os processos de seleção, permitindo que a equipe de recrutamento e seleção tenha contato direto com o candidato e possa angariar informações mais precisas sobre o mesmo. França (2009) diz que: a entrevista pode aprofundar-se na pesquisa sobre os dados do candidato. Ela deve ser realizada tendo-se questões semiestruturadas, que devem ser apresentadas no decorrer do diálogo entre entrevistador e entrevistado. Ainda para França (2009) a entrevista pode se identificar através da linguagem corporal, gestos e posturas, o estado emocional, bem como o grau de interesse, sua reação àquele momento e o levantamento de informações importantes sobre como o candidato reage a diferentes situações. 10.2 Provas ou testes de conhecimento Fonte: pixabay.com É a técnica utilizada para avaliar os conhecimentos e habilidades, adquiridos através do estudo, da prática ou do exercício. Conforme França e Arellano (2002), as 45 provas específicas visam ampliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, imprescindíveis para o bom desempenho da função. Para Chiavenato (2009) as provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e as habilidades adquiridas através do estudo e da prática do exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo. Para esta técnica de seleção há uma gama que deverá ser escolhida de acordo com o perfil e a atividade desempenhada pelo cargo que geralmente são através de provas orais, escritas ou práticas. 10.3 Testes psicológicos Os testes psicológicos vão auxiliar o selecionador na análise no perfil profissional, as aptidões de qualquer espécie, que poderão afetar no desempenho de funções. Para França (2009) os testes psicológicos oferecem condições de sensibilidades, ou seja, se são adequados à idade, a escolaridade e ao grupo social, econômico ou profissional daqueles que serão examinados. Minicucci (1995) defende que a psicologia tem dado sua contribuição ao processo de seleção na seguinte forma: aperfeiçoando o processo de medição; descrevendo e analisando as diferenças individuais; tratando estatisticamente os resultados da mensuração e analisando os cargos, funções e ocupações. Os testes psicológicos permitem a mensuração de aptidões e do comportamento das pessoas. Para Chiavenato (2009) os testes psicológicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano sob condições uniformes para compará-las com padrões baseados em pesquisas estatísticas. Por se tratar da subjetividade do candidato, os testes psicológicos revelam se o perfil do candidato se encaixa com o cargo a ser exercido. 10.4 Testes de personalidade Este teste serve para analisar os diversos traços de personalidade determinados pelo caráter ou pelo temperamento. Para Chiavenato (2009) um traço 46 de personalidade é uma característica marcante da pessoa, capaz de distingui-la das demais. Para França (2009) os testes de personalidade identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios emocionais. Se os testes de personalidade podem mesmo prever o desempenho das pessoas, e, embora persista a controvérsia a esse respeito, existem evidências de que eles conseguem sim, especialmente quando os fatores de personalidade se adaptam às exigências do trabalho. A irresponsabilidade pode ser prevista pela estabilidade emocional e pela abertura a novas experiências. A capacidade de trabalhar em equipe pode ser antecipada pela afabilidade e conscientização. (MILKOVICH, 2000 apud FERREIRA, 2005, p. 88). Embora o teste não possua inferências precisas sobre o possível sucesso profissional, indicam fatores sobre a personalidade do candidato, que podem refletir sobre sua vida profissional. 10.5 Técnicas de simulação Fonte: pixabay.com São técnicas que permitem observar o comportamento do candidato em grupos num contexto dramático. São dinâmicas de grupo que avaliam o comportamento do candidato numa simulação mais próxima do real. Para Chiavenato (2009) as técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. O psicodrama é a principal técnica de simulação que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada 47 pessoa põe em ação os papéis que lhes são mais característicos sob forma de comportamento isolado ou com interação com outras pessoas. Para Ferreira o uso instrumentos, especialmente os psicométricos, é considerado um importante apoio nas decisões nos processos de seleção. Borman, Hanson e Hedge citados por Ferreira (2005, p. 87): As organizações que não utilizam os processos seletivos, incluindo entrevistas e testes, apresentam quedas reais na produtividade, o que sugere a necessidade de os empregadores demonstrarem maior acuidade na seleção de seus funcionários. 10.6 O processo seletivo O processo de seleção tem como objetivo principal suprir o sistema produtivo e os demais sistemas organizacionais com pessoas adequadas para preencher o cargo certo. As informações que complementam e agregam valor a este processo são as técnicas de seleção. Para Chiavenato (2009) a seleção deve fornecer, ainda, subsídios ao T&D daqueles que ingressam ou foram movimentados internamente. Segundo Cronbach (1996) citado por Ferreira (2005, p. 90) O resultado das avaliações nos processos de seleção não deveria eliminar este ou aquele candidato, mas adequá-lo à função para a qual estivesse mais preparado, de modo que pudesse desenvolver todas a suas potencialidades. Para França (2009) os resultados de seleção, quando estabelecidos com clareza nos critérios e retorno dos resultados ao candidato, permitem que ele analise com objetividade suas possibilidades de concorrências. A tomada de decisão é fase fundamental no processo seletivo, pois finaliza com escolha do candidato que melhor se encaixa ao preenchimento da vaga. Em termos gerais, a eficiência do processo seletivo reside em saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, ter um mínimo de custos operacionais e envolver gerências e suas equipes no processo seletivo. (CHIAVENATO, 2009). 48 11 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS Fonte: mundocarreira.com.br O processo de aplicação de pessoas acontece logo após o de provisão de pessoas e desenvolve-se a partir do desenho de cargos e da avaliação de desempenho. Compreende também a maneira pela qual a organização recebe os recém-contratados e os integram a sua cultura e contexto, para que se comportem conforme a expectativa da organização, o que se dá o nome de “socialização”; que procura estabelecer ao novo integrante as bases e premissas que a empresa pretende funcionar. Para Chiavenato (2009) os processos de aplicar pessoas podem se caracterizar pelo seu modelo mecânico, quando são baseados em uma visão determinística e mecanicista: a cada causa corresponde a um único efeito, a cada ação provoca-se uma única ação. O modelo orgânico se caracteriza pela ênfase na eficácia, pela focalização nos fatores motivacionais, pela inovação e criatividade, considerando que os cargos e as atividades organizacionais são mutáveis e sujeitos a uma melhoria contínua. Este processo é utilizado para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho na organização. Estudos já comprovaram que as pessoas são fundamentais para o contexto organizacional, o que antes era visto somente como uma engrenagem para a organização, hoje, é considerado como fonte de vantagem competitiva. Para Boog e outros (2002) mesmo contando com recursos financeiros e tecnológicos para operar nesse ambiente de grandes transformações, as empresas 49 entenderam que os aspectos mais relevantes de todas as suas estratégias, aqueles que de fato geram um diferencial competitivo, são os relacionados a pessoas. Para Chiavenato (2009a) as organizações podem somente funcionar quando as pessoas estão em seus postos de trabalho e desempenham adequadamente os papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. As organizações delineiam sua estrutura formal e definem órgãos e cargos. Para Chiavenato (2009) o papel é o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa determina posição em uma organização. Na verdade, a organização é uma estrutura de papéis, um sistema de papéis, onde cada pessoa deve desempenhar um papel que lhe é atribuído. 11.1 Descrição de Cargos Fonte: pixabay.com Através do cargo é possível saber a importância e o que determinada pessoa faz na organização e o nível hierárquico que ocupa. Para compreender bem o assunto em epígrafe faz se necessário definir tarefa, função e cargo. Segundo Zimpeck (1990) citado por marras (2007) a tarefa existe como um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim e a função é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo. 50 Para Chiavenato (2009) o cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que pode ser englobada em um todo, unificado em certa posição formal de um organograma da empresa. Já marras (2007) define o cargo como conjunto de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. Os cargos constituem a base para a aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais, constituindo os deveres e as responsabilidades das pessoas. Conforme Chiavenato (2005) a descrição de cargos é um documento escrito que identifica e define um cargo em termos e deveres, responsabilidades, condições de trabalho. Sendo que, a descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar tarefas ou atribuições que compõem o cargo e que o tornam distintos dos demais cargos existentes na organização. Após ser feita a descrição de cargos, o passo seguinte é analisar o conteúdo e requisitos do cargo. Chiavenato (2009) ressalta que a descrição e análise de cargos são distintas entre si. Enquanto a descrição se preocupa com o conteúdo, a análise estuda e determina todos os requisitos qualificativos exigidos pelo cargo para seu desempenho. Enquanto a descrição de cargos é um simples arrolamento das tarefas e atribuições que o ocupante desempenha, a análise de cargos é uma verificação comparativa de quais exigências essas tarefas ou atribuições impõem ao cargo. Chiavenato (2005) ressalta os métodos utilizados na análise de cargos: observação, entrevista, questionário e métodos mistos. A análise de cargos exige planejamento, preparo e execução. 51 11.2 Avaliação de desempenho Fonte: pixabay.com A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é: vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena, termos um plano de avaliação? Porque avaliação existe sempre, sempre que estamos em contato com uma pessoa, de alguma forma a avaliamos. As empresas que não tem plano formal de avaliação, quando precisam de uma informação sobre um empregado, procuram- na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtêm uma resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base nelas? Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá sido objetiva: nenhuma avaliação é totalmente objetiva, todas terão um grau de subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação deve conduzir a avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as que são feitas sem nenhuma estruturação. Avaliação de recursos humanos:  Existe sempre;  É objetiva e subjetiva;  Contém sempre alguma distorção. Entretanto, quando obtida através de um programa formal, a avaliação de recursos humanos contém menos distorções e subjetividade do que outras avaliações. 52 A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior ativo de uma organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer avaliação dará à administração informações para saber a qualidade e a motivação da equipe. Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que necessita. As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são:  Subjetivismo: atribuir ao avaliado, qualidades e defeitos do próprio avaliador; ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coincidem com os valores, objetivos e interesses da organização;  Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa;  Tendência central: não assumir valores extremos, por medo de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como excelentes. Se alguém for avaliado muito mal, poderá surgir a pergunta: porque nenhuma providência foi tomada? Se for julgado muito bem, a pergunta será: estará em condições de ocupar a posição do avaliador?  Efeito halo: julgar todas as características como um conjunto homogêneo, sem considerar as diferenças de cada ponto da avaliação, isto é, todos os itens da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão geral do avaliado;  Falta de memória (ou recenticidade): ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de avaliação;  Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de avaliativo corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações executivas;  Desvalorização da avaliação: acreditar que esta não contribua em nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de informações sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado;  Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações 53 irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e nem recebeu treinamento para saber como deve avaliar;  Força do hábito: insensibilidade para apontar variações no avaliado com relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas como boas ou más tendem a se comportar de forma a justificar o rótulo que receberam. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa.  Posições contrárias: interpretações errôneas da finalidade da avaliação. A avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual função, ou fornecer informações para decisões da administração em relação ao avaliado. Um bom sistema de avaliação deve ser:  Confiável e válido: baseado em resultados obtidos;  Relacionado ao trabalho: considerar o que é relevante para o trabalho;  Padronizado: permitir comparações entre as avaliações;  Prático: simples de ser executado. Existem duas finalidades principais em qualquer modelo de plano de avaliação de recursos humanos: (a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e (b) proporcionar informações ao pessoal da administração superior para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa. Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o desempenho das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos, demissões, reposicionamento e encarreiramento. Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira decisão a ser tomada é a finalidade deste; será preciso priorizar os objetivos, porque um plano cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição atual, dificilmente será bom para proporcionar informações para decisões sobre o seu aproveitamento, encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra finalidade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário. Percebe-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis decisões a serem tomadas como consequência do plano, porque um plano que vise também a decisões sobre remuneração proporcionará avaliações muito distorcidas. 54 No entanto, indiretamente, por meio das promoções, programas de desenvolvimento e reposicionamento, a avaliação acaba influenciando a remuneração. Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o objetivo da avaliação. Algumas empresas começam o processo com uma autoavaliação, que é uma forma de verificar como o avaliado se “vê”. Essa autoavaliação será, a seguir, debatida com o chefe imediato. Outras empresas começam com a avaliação feita pelo chefe imediato. McGregor recomendava que toda avaliação de desempenho deveria começar com a auto avaliação, pois isto obrigaria a pessoa a pensar sobre seu trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas fraquezas e formular planos para alcançar resultados específicos. O papel do superior é vincular os resultados e metas propostas com as necessidades da organização. Esse sistema coloca a responsabilidade maior no subordinado e desloca a ênfase de uma avaliação para uma análise. Em qualquer caso, nesta avaliação é indispensável o feedback completo ao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que pontos não vai. Uma das características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma boa avaliação e dar o feedback ao subordinado, bem como planejar, em conjunto com o subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de feedback malconduzida causa sérios conflitos. Há empresas que chegam a ponto de aceitarem que não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso muitos executivos, não preparados para confrontar subordinados, farão avaliações benevolentes. Dizem que preferem uma avaliação mais precisa do que forçar o feedback. Se não houver feedback, como poderá o avaliado se preparar para melhorar? Para que servirá a avaliação? O chefe, no que lhe concerne, deve informar ao seu próprio chefe sobre as avaliações e aceitar uma revisão e, se for o caso, modificações. Umas das características de um bom administrador é a capacidade de fazer uma boa avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado. Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefe deve começar com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar melhor os aspectos negativos. Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em função de metas preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar 55 com resultados de outras pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro que a pessoa não está sendo julgada na sua essência, mas nos seus atos, decisões e resultados. Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É mais fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre o que ocorreu há mais tempo. Além disso, a prática constante do feedback facilita o diálogo, especialmente se for adotado o sistema de administração por metas, com compromissos recíprocos de resultados a serem alcançados. O chefe deve preparar a entrevista de feedback. Trata-se de um momento delicado em que há fatores emocionais em jogo e improvisações podem não dar certo. Na medida do possível, devem-se evitar críticas pessoais. O feedback também dever ser tempestivo, isto é, oportuno, de preferência imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo; específico e não genérico; sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao comportamento controlável; proposto em vez de imposto e testado para sua precisão com o que recebe. Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para decisões sobre o futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse. Existem vários modelos de avaliações de desempenho, como a avaliação do final do período de experiência; do pessoal de nível operacional (níveis hierárquicos inferiores); do pessoal de nível intermediário e a do pessoal da administração superior. A avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, nos níveis hierárquicos inferiores da organização, deve ser muito simples. Deve verificar a quantidade do trabalho produzido, sua qualidade e o relacionamento com as pessoas. Sua periodicidade é, em geral, trimestral. A avaliação é feita pelo chefe imediato, devendo ser revista pelo chefe deste. A área de recursos humanos coordena o processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento das informações e, se for o caso, fazendo sugestões. Numa organização bem administrada, o pessoal de nível intermediário deve ter metas periódicas a cumprir. A melhor forma de avaliar o desempenho deste pessoal é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita pela chefia imediata em reuniões de acompanhamento do trabalho. Nessas reuniões, é verificado o andamento do trabalho, o cumprimento dos prazos e a qualidade, entre outras informações. São também formuladas novas metas e programas. O feedback tende a 56 ser automático, como parte do encaminhamento da reunião. Como as reuniões com as chefias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de acompanhamento, avaliação e feedback tende a ser um processo executado com naturalidade. Um bom administrador está em contato frequente com os subordinados e orienta permanentemente a execução dos trabalhos. Um fato importante em qualquer avaliação é que o avaliador é avaliado pelas próprias avaliações que faz. Umas das características de um bom administrador é saber avaliar. É engano pensar que as avaliações serão recebidas sem crítica. Na avaliação do desempenho, há que se considerar que alguns resultados podem não ter sido alcançados por fatores que estavam fora do controle do avaliado. Esse é um ponto delicado porque, às vezes, não é simples determinar que fatores estavam realmente fora do controle. Na avaliação do pessoal de alto nível, a avaliação de desempenho tende a ser menos estruturada que nos anteriores, e é feita, em geral, com base nos resultados alcançados pelas áreas ao final de cada exercício. Como as pessoas deste nível, frequentemente, têm bom conhecimento umas das outras, têm contatos periódicos e boa capacidade de julgamento, a periodicidade anual para a formalização é suficiente. As grandes áreas das empresas têm metas determinadas para cada período e o resultado tende a ser uma boa medida do desempenho. Valem as mesmas observações anteriores sobre fatores que podem estar fora do controle e sobre o feedback. O objetivo dessas avaliações é proporcionar informações ao pessoal de topo da empresa para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento do avaliado. Este ponto deve ficar claro para todos os envolvidos no processo, pois, embora essa avaliação possa proporcionar alguns subsídios para melhorar o desempenho dos avaliados na sua posição atual, esta não é sua principal finalidade. Em custo-benefício, há que se limitar o pessoal a ser incluído no processo. Geralmente, avalia-se do pessoal de chefia intermediária para cima, inclusive os que têm perspectivas de assumir uma chefia intermediária. Nesta avaliação, embora em relação aos aspectos mais importantes seja indispensável dar um feedback ao avaliado, dificilmente será dado completo da avaliação. Pois, alguns pontos dizem respeito ao seu aproveitamento futuro e não se deve criar expectativas que não se concretizem, nem cortar expectativas que 57 desmotivariam a pessoa. O que costuma ser feito, geralmente, é informar ao avaliado sobre aspectos em relação aos quais deve tomar providências para seu aperfeiçoamento, sem lhe mostrar o formulário de avaliação. A vantagem de se possuir uma boa avaliação das qualificações do pessoal é ilustrada pelo caso a seguir. Em qualquer avaliação de potencial e qualificações das pessoas, quem avalia é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse trabalho, embora algumas empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar efetuada pelo próprio avaliado. Quais as vantagens da avaliação pelo chefe imediato? Bom conhecimento do avaliado e do trabalho executado. Suas desvantagens? Envolvimento emocional, dificuldade de dar feedback e, é claro, corresponsabilidade nos resultados. Toda avaliação deve ter alguma revisão. Quem revê a avaliação? Temos várias alternativas: o superior do chefe imediato; o diretor da área; o chefe funcional (no caso do avaliado ter subordinação funcional diversa da subordinação de linha); ou um comitê de avaliação. A desvantagem do custo elevado, por consumir muito tempo dos executivos de alto nível, é relativa. A atividade de avaliar o pessoal é das mais importantes para a empresa. Jack Welch, quando era o CEO da General Electric, costumava entrevistar pessoalmente os 500 principais executivos da empresa. Ele dizia que, “se não conseguimos as pessoas certas, perdemos: essa é a coisa mais importante em nosso negócio”. O que Jack queria é que todos os gerentes tivessem ao seu redor pessoas de talento. O problema é que o urgente afasta o importante. Os executivos estão sempre tão assoberbados que não dedicam tempo suficiente para atividades importantes, mas não urgentes. Algumas empresas usam a avaliação 360°, na qual todos aqueles que tiveram contato profissional com o avaliado contribuem para a avaliação. Recomendações  A avaliação deve ser efetuada em função de resultados apresentados pelo avaliado.  Avalie com base em observações concretas e dados objetivos. 58  Não permita que um fato isolado influencie toda a avaliação, nem que as últimas impressões predominem.  Na avaliação, seja o mais imparcial possível, deixando de lado as simpatias ou antipatias pessoais.  Procure evitar que a avaliação seja realizada em momentos de mau humor ou excesso de otimismo. Se necessário, faça a avaliação duas vezes, guardando uma primeira avaliação e revendo-a dias depois.  Formalize com o empregado um programa de trabalho, de modo que a avaliação seja mais objetiva.  A avaliação é um processo contínuo, portanto, pratique-a sempre que necessário. 12 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS Fonte: conceito.de Assim como as empresas esperam resultados de seus funcionários com o cumprimento de metas e alcance dos objetivos organizacionais, as pessoas também trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicar ao trabalho e às metas desde que isto lhe traga retorno significativo pelo seu esforço e dedicação. Dentre os componentes do processo de recompensar pessoas há a remuneração, os benefícios e os incentivos. 59 12.1 Remuneração Fonte: pixabay.com A remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros fatores. A construção do plano de remuneração requer certos cuidados que provoca forte impacto nas pessoas no desempenho das organizações. Segundo Wood Junior e Picarelli Filho (2004) a questão central é transformar a visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização e também como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. A remuneração hoje engloba muito mais que o simples salário. Para França (2009) envolve muitos aspectos, tais como os sociais, psíquicos, organizacionais, econômicos, institucionais, políticos e éticos. Precisa ser bem administrada, para gerar um bom relacionamento entre empresa e empregado, de modo que este se sinta motivado. Para França e Arellano (2002) o cargo é utilizado por grande parte das organizações como elemento decodificador do valor agregado pelos profissionais, portanto, como principal referência na definição de sua recompensa. 60 Conforme Chiavenato (2005) as recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus parceiros. As pessoas que compõem a organização estão dispostas a investir à medida que obtém retorno dos seus investimentos. A remuneração total para Chiavenato (2009) é constituída de três componentes: a remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Fonte: Chiavenato 2005, p. 257 Embora não seja o fator determinante, a remuneração segundo Milkovich e Boudreau (2009) é a principal arma para atrair, manter, motivar os empregados, bem como o principal custo empresarial e precisa ser bem administrada. Em uma época em que a mudança é dinâmica com efeitos da globalização da economia, os critérios para remunerar ficam à margem de diversas e rápidas mudanças. Muitas empresas hoje estão adotando sistemas de remuneração voltados para o desempenho do empregado. Para Chiavenato (2009) os novos sistemas de remuneração incluem planos flexíveis por meio do alcance de metas e objetivos estabelecidos mensalmente. As organizações têm feitos grandes esforços para aumentar a produtividade e incrementar a eficiência dos empregados; aumentando o número de funcionários, aumentará a produtividade e também a remuneração aumenta. Pensando nisso, observa-se a necessidade de escolher um sistema de remuneração para suprir as necessidades da empresa e ter retorno disso. O sistema de remuneração é apenas um dos aspectos importantes da empresa, e seu desenho deve influenciar todos os sistemas da organização. 61 Para Milkovich e Boudreau (2009) os objetivos dos sistemas de remuneração são motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao mesmo tempo, em que busca a satisfação das necessidades e do sentimento de justiça dos empregados. Além disso, o sistema de remuneração visa tornar as empresas mais competitivas e contínuo processo de atrair pessoas capacitadas para compor a organização. 12.2 Os Benefícios Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou à parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria, etc. No caso de pessoal de nível mais elevado, chegam a incluir fornecimento de automóvel (desde o leasing de veículo até o pagamento de todas as despesas, inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube para toda a família, passagens e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida. Na verdade, os benefícios, além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos como a busca de meios de transporte até a companhia ou a procura de restaurantes. Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida a todos os empregados como uma condição de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação deste ou do desempenho do ocupante. Benefícios representam a compensação financeira indireta através de recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, como: pagamentos legais de impostos pela previdência social, seguros, planos de 62 aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, pagamento de bônus baseados no desempenho e os custos de serviços relacionados com alimentação, transporte, etc. Benefícios são recompensas não-financeiras baseadas no fato de o funcionário pertencer a organização e que são oferecidas para atrair e manter os funcionários. Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização. As origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais se devem às seguintes causas:  Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja para atraí-los ou para mantê-los.  Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais.  Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho.  Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.  Impostos atribuídos às organizações, que passaram a localizar e explorar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias.  Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade. Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações cuja atividade é desenvolvida em condições rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espalhou a quase todos as categorias de organizações. Hoje, os planos de benefícios são intensamente avaliados e discutidos quanto aos seus propósitos, custos e valores, responsabilidade pela sua administração, critérios de avaliação, etc. Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo ponto, a sua classificação adequada. De modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Vejamos cada uma dessas classificações. A. Quanto à sua exigibilidade legal Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal. 63  Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários. Os principais benefícios legais são:  Férias  13º Salário  Aposentadoria  Seguro de Acidentes do Trabalho  Auxílio-doença  Salário-família  Salário-maternidade, etc.  Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem:  Gratificações  Refeições  Transporte  Seguro de Vida em Grupo  Empréstimos aos funcionários  Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio  Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social, etc. B. Quanto à sua natureza Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não- monetários, conforme sua natureza.  Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são:  Férias  13 Salário  Gratificações 64  Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença, etc.  Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:  Refeitório  Assistência médico-hospitalar  Assistência odontológica  Serviço social e aconselhamento  Clube ou grêmio  Transporte de casa para a empresa e vice-versa  Horário móvel ou flexível, etc. C. Quanto aos seus objetivos Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em assistenciais, recreativos e supletivos.  Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:  Assistência médico-hospitalar» Assistência odontológica  Assistência financeira através de empréstimos  Serviço social  Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social  Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença  Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais  Creche para filhos de funcionários, etc.  Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem:  Grêmio ou clube  Áreas de lazer nos intervalos de trabalho 65  Música ambiente  Atividades esportivas e comunitárias  Passeios e excursões programadas, Etc. Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal.  Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem:  Transporte  Restaurante no local de trabalho  Estacionamento privativo  Horário móvel de trabalho  Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados  Agência bancária no local de trabalho, etc. 13 BENEFÍCIOS SOCIAIS MAIS UTILIZADOS NO BRASIL Fonte: g1.globo.com Para Goulart (1999), a Qualidade de vida no Trabalho consiste em uma intervenção na organização e no processo de trabalho e, portanto, não se reduz ao 66 cumprimento de leis ou à discussão de direitos dos trabalhadores. Trata-se de interferir nos "processos mentais" e nos padrões culturais das organizações, visando a uma conscientização, amadurecimento e transformação da cultura organizacional. Em outras palavras, os valores e as crenças das organizações precisam ser repensados, revisados e, quem sabe, modificados ou atualizados. Para Wood Jr. et al (1996), o salário indireto compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela organização a seus empregados. Os benefícios geralmente têm uma ampla participação na remuneração total e muitas vezes um peso decisivo na política salarial das organizações. Uma pesquisa realizada pela Coopers & Lybrand e citada por Wood Jr. et al (1996) revela os benefícios mais concedidos pelas organizações brasileiras:  Aluguel de casa: a maior parte das organizações assume os custos relativos a aluguel de casas dos executivos principais;  Assistência jurídica: algumas empresas assumem os custos relativos à assistência jurídica particular de seus diretores. Usualmente, quando o corpo jurídico é externo à organização, a prática mais comum é cobrir o custo parcialmente ou tratar cada caso isoladamente;  Assistência médica, hospitalar e odontológica: inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica ou odontológica para o profissional e seus dependentes. Os procedimentos adotados para a concessão deste benefício variam, sendo os mais comuns: os níveis diferenciados de convênios, livre escolha e valor anual previamente definido;  Automóvel: a maior parte das organizações que concede este benefício opta pela compra do carro e, geralmente, responsabiliza-se também pelas despesas de manutenção, seguro, etc. A periodicidade de troca é estabelecida em função da quilometragem ou tempo de uso;  Auxílio-doença: relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso de doença, do salário do executivo;  Check-up anual: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do exame médico geral. Usualmente, as organizações determinam o local em que os exames devem ser realizados; 67  Complemento de aposentadoria: complementa a remuneração do empregado em sua aposentadoria. Normalmente, o plano adotado está relacionado à contribuição mensal, à idade do empregado e ao tempo de trabalho na organização;  Cooperativas: a modalidade mais comum que este benefício toma são as cooperativas de consumo, em que o empregado tem facilidades para comprar roupas, alimentos, etc.;  Estacionamento: o estacionamento é considerado benefício quando total ou parcialmente subsidiado pela organização para os empregados que utilizam veículo próprio para o deslocamento até o local de trabalho;  Financiamento ou empréstimos: algumas organizações possuem sistemas cooperativos gerenciados pelos próprios empregados, que concedem financiamento ou empréstimo a juros inferiores aos de mercado;  Gratificação anual: as formas de concessão dessas vantagens diferem entre as organizações e os valores são estipulados em função do lucro ou do salário anual. Este benefício aplica-se geralmente a executivos;  Instrução de filhos: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com a instrução de filhos dos empregados;  Instrução própria: relaciona-se ao pagamento parcial ou integral de curso regular ou de extensão para o empregado;  Seguros diversos: inclui o pagamento de seguro de vida em grupo, do automóvel, residencial, etc.  Aquisição facilitada de produtos ou serviços: inclui facilidades oferecidas aos empregados para aquisição de serviços ou produtos, da própria organização ou de terceiros;  Clube recreativo: são incluídos a existência ou o pagamento de clubes com estrutura de lazer para os colaboradores e seus familiares;  Assistência farmacêutica: relaciona-se à existência de descontos e reembolsos na compra de medicamentos;  Ambulatório na organização: relaciona-se à presença de instalações, no local de trabalho, de um ambulatório para atendimentos de 68 emergência, com equipamentos e staff de plantão durante o horário de trabalho;  Creche: relaciona-se à ambiente próprio na empresa ou conveniado, subsidiado total ou parcialmente pela instituição;  Combustível: são incluídos o reembolso parcial ou total de gastos do combustível para o automóvel de uso do empregado, seja particular ou da empresa;  Transporte: relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela entidade, do transporte de seus colaboradores entre o local empregatício e suas residências;  Reembolso-alimentação: são reembolsados de forma regular as despesas com refeição, através de convênios específicos ou mediante comprovantes;  Cesta de alimentação: relaciona-se à concessão de cesta básica de alimentos aos funcionários;  Offshore bônus: relaciona-se a remuneração de gratificação ou bonificação no exterior;  Stock option: relaciona-se à opção para compra futura de ações da corporação, a preços da data em que a opção é concedida, como parte de gratificação, bônus ou participação nos lucros. É necessário que haja uma razão para haver motivação. Funcionário motivado e produtivo é aquele que está no lugar certo, ou seja, que ocupa uma função capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como lhe fornecer reconhecimento (através de um salário compatível, plano de crescimento, benefícios e, é claro, aliado a um reconhecimento genuíno por parte da empresa que ressalve o seu valor). Além disso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima organizacional, propício para o desenvolvimento de boas relações que promovam comunicação, qualidade e produtividade. Habilidades pessoais de superiores devem ser capazes de detectar talentos (bem como aproveitá-los) e estimular a autonomia e criatividade, sempre. (CARLEIAL apud BARTLETT; GHOSHAL, 1997, p. 73) 69 14 SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Fonte: marcusmarques.com.br A socialização envolve o ensino de valores, normas e padrões de comportamentos que, do ponto de vista organizacional ou do grupo, devem ser aprendidos pelos novos membros. Assim, para que o indivíduo possa conhecer uma situação organizacional e agir nela implica que este tenha desenvolvido algumas crenças, princípios e conhecimentos da vida organizacional. 14.1 Socialização de novos colaboradores Fonte: pixabay.com O processo de “socialização organizacional” é uma alusão às diversas maneiras e formas de aprendizagem, pelas quais, as pessoas que assumem novos 70 cargos, novos papéis ou status nas organizações têm de enfrentar para se manter como parte integrante da mesma. Os recém-contratados para um cargo específico na organização, geralmente, são submetidos a programas de treinamento e orientações. A aprendizagem, como processo de socialização, seja ela, explícita ou implícita, estrategicamente é parte integrante dos programas de treinamento. De fato, alguma socialização ocorre quando uma pessoa se movimenta no interior da organização assumindo um novo papel. Para Van Maanen (1989, p. 46) durante o processo de socialização nas organizações as pessoas se encontram em estado de transição e geralmente se encontram ansiosas. Tais pessoas são motivadas a diminuir sua ansiedade mediante o aprendizado das “exigências funcionais e sociais de seu novo papel”. Quando um indivíduo ultrapassa a fronteira organizacional está pré-disposto ao aprendizado, está buscando indícios sobre como proceder. Nesse clima, os superiores, os colegas e, até mesmo os subordinados e clientes “apoiam, orientam, impedem, confundem ou pressionam o indivíduo que está aprendendo uma nova função”. A produtividade e a estabilidade das organizações dependem em grande parte da forma como os novos ocupantes de cargos vão executar suas tarefas. Pois, o processo de socialização busca a uniformidade comportamental e a internalização de valores como base para a cooperação, participação e estabilidade do sistema. No momento em que uma pessoa é submetida a um processo de transição, a despeito das informações que já, de antemão ela possui sobre seu novo papel, tal pessoa torna-se obrigada a modificar seu repertório de conhecimentos anteriores. Ao tornar-se membro da nova organização, o indivíduo terá o seu cotidiano modificado ou mesmo desmantelado. Vários aspectos de sua vida, tais como as amizades, as competências, os propósitos, as condutas, as expectativas, sofrem mutações diante da nova realidade. Nesse sentido, a necessidade de autoafirmação frente à organização torna- se a sua mais urgente tarefa. Nesta circunstância, o indivíduo busca construir um conjunto de normas e interpretações capazes de explicar e, ao mesmo tempo, tornar significante toda a gama de atividades existentes na organização. O processo de socialização organizacional não ocorre como fruto do acaso. Existem formas distintas pelas quais o fenômeno se processa. Para Van Maanen 71 (1995) existem sete estratégias, geralmente praticadas no processo de socialização, as quais podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto. São elas: I. Estratégias formais e informais de socialização; II. Estratégias individuais e coletivas de socialização; III. Estratégias sequenciais e não-sequenciais de socialização; IV. Estratégias fixas ou variáveis de socialização; V. Estratégias de socialização por competição ou por concurso; VI. Estratégias de socialização em série e isoladas e; VII. Estratégias de socialização através de investidura e despojamento. De modo estratégico, a socialização se dá por meio de diversas técnicas tanto na seleção quanto no programa de treinamento dos indivíduos. As organizações geralmente utilizam histórias, rituais e cerimônias, símbolos materiais e linguagem típica. Por meio dessas técnicas, a organização faz um trabalho de introjeção de seus valores nos indivíduos. Todavia, esse processo é lento e não se dá por imposição, como uma lei a que todos os indivíduos têm que corresponder. A despeito de que as organizações se apresentam como uma força poderosa, os indivíduos são possuidores de seus próprios valores. Por mais que exista uma tentativa de unificar os valores dos indivíduos com os da organização, eles nunca serão completamente idênticos. 14.2 Treinamento de pessoas nas organizações Fonte: pixabay.com 72 Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar-se uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para executar melhor essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades. Marras (2002, p. 145) conceitua treinamento como: Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidade ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Carvalho e Nascimento (1997, p. 154) “identifica o treinamento como sendo uma forma de educação especializada, uma vez que seu propósito é preparar o indivíduo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa”. Chiavenato (1999, p. 294) conceitua treinamento como: Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas, para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia. As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir produtividade maior e resultados melhores. Treinamento não, é algo que se faça uma vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, dá uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando. A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao empregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez em treinamento. Além disso, os seguintes fatores também são importantes: 73  Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o empregado desconhece ao ser admitido. Os empregados são selecionados com base em suas qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas, tecnologias, políticas, normas e planos específicos, que precisam ser ensinados;  Novas funções surgem e outras desaparecem; o conhecimento humano evolui, obrigando as pessoas a se atualizarem;  Os bons profissionais gostam de aprender a evoluir. Uma empresa que não treina não agrada aos bons profissionais;  O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons profissionais. Sendo assim, as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas são obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das orientações da chefia. Cada novo empregado, independentemente de seu treinamento prévio, formação ou experiência, precisa aprender a executar algumas tarefas específicas. Novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo:  Quando um empregado é transferido ou promovido;  Quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos precisam ser aprendidos em função de mudanças na organização;  Quando há avanços no conhecimento humano ou na tecnologia. 15 TIPOS DE TREINAMENTO Fonte: mundocarreira.com.br 74 Chiavenato (1999, p. 299) explica o que é essa primeira etapa do treinamento: As necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. [...]. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou habilidade que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Podemos classificar as categorias de treinamento quanto à forma de execução e quanto ao público alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no trabalho, formal interno ou formal externo. Treinamento no trabalho ou on-the-job: É aquele que ocorre no dia a dia. As principais formas de treinamento no trabalho são: orientação de chefia; estabelecimento de metas e avaliações; rotação de funções (job rotation) e incumbências especiais. Treinamento formal interno: É o treinamento programado e executado pela empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho. São cursos, palestras e seminários de capacitação, de aperfeiçoamento de desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho das pessoas na função que exercem ou prepará-las para novas funções. O curso pode ser ministrado por pessoas da própria empresa ou pessoas contratadas com essa finalidade. A organização e a administração do curso cabem à empresa. O local do evento pode ser na própria empresa ou em hotel que tenha acomodações para esse treinamento. Vantagens: I. O treinamento pode ser projetado para atender especificamente as necessidades da empresa; II. Costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco de perda do investimento pela saída do pessoal treinado; III. O custo per capita é mais baixo. Treinamento formal externo: É o treinamento aberto ao público, programado e executado por universidades e demais instituições de educação, de capacitação empresarial e de formação de profissional especializado. É um treinamento vantajoso para empresas que não precisam treinar muitas pessoas. Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser divido em: integração de novos empregados; formação de trainees; capacitação, técnico profissional e desenvolvimento de executivos. 75  Integração ou socialização de novos empregados: visto anteriormente.  Formação de trainees: destina-se ao treinamento de pessoal jovem, em geral, de nível superior, com pouco tempo de empresa. A finalidade dos programas de trainees é preparar pessoas para assumir uma função executiva na organização. Abrange um programa de integração completo e detalhado, uma formação técnica nos aspectos de maior interesse da empresa.  Capacitação técnico-profissional: destina-se a melhorar o desempenho dos profissionais de nível técnico em geral, nas funções que já exercem ou capacitá-los para outras funções.  Desenvolvimento de executivos: É um programa destinado ao aperfeiçoamento dos administradores de alto nível da empresa. Esses profissionais, muitas vezes, se encontram envolvidos em muitas atividades e se desatualizam. Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam em treinamentos é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário direto do investimento, o empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento. Para evitar esse risco, várias precauções podem ser tomadas:  Não concentrar o treinamento em poucas pessoas. Treinar um grupo maior, de modo a diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos da sua perda. Mesmo que alguns saiam da empresa, os remanescentes proporcionam um retorno compensador por meio do aumento da qualidade da sua contribuição.  Quando for necessário fazer um grande investimento numa única pessoa, ou num grupo pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem treinadas. Considerar fatos como o tempo de casa, o grau de identificação com a empresa, o passado de cada um como atitudes e comportamento, de modo a atenuar o risco da saída.  Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo que eles tenham um trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Após um treinamento, são criadas várias expectativas positivas quanto ao trabalho. Se o trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que foi aprendido, pode haver uma frustração que leva à desmotivação e à saída do empregado. 76 Algumas empresas fazem um contrato com o empregado obrigando-o a continuar na empresa durante certo período após o treinamento recebido. Esse contrato tem valor apenas moral. Também de pouco adianta manter na empresa uma pessoa desmotivada que se considere prejudicada com o trabalho que esteja realizando. Todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos foram atingidos, se os treinados assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi aprendido será útil para o treinando e a empresa, se o responsável pelo treinamento correspondeu ao que dele se esperava, se haverá ou não retorno para a empresa em virtude da capacitação, se ele poderá ser repetido no futuro, de que forma e para que pessoas. A principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e nos resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento. A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada é um investimento que costuma dar resultados excelentes para a empresa. É preciso, porém, ter em mente que se trata de um investimento a médio e longo prazos, embora alguns frutos a curto prazo possam ser esperados. As empresas do novo século estão se transformando em organizações de aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. Muitas empresas estão criando universidades corporativas para consolidar uma infraestrutura de aprendizagem corporativa, de modo a desenvolver meios de alavancar o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos, como o tradicional campus universitário, para se tornarem cada vez mais um processo contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conhecimento. Atualmente, o conceito predominante é que o treinamento e desenvolvimento (T&D) deve ser um processo contínuo e não um simples evento que ocorre isoladamente ou apenas uma vez na vida. Para que isso possa acontecer, algumas empresas estão partindo para a criação de universidades corporativas. O conceito de educação corporativa constitui um processo onde todos os funcionários, clientes e fornecedores participam de uma variedade de experiências de 77 aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. Na verdade, muitas empresas estão se transformando em verdadeiras organizações educadoras. A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. Cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Desenvolvimento gerencial ou administrativo é o autodesenvolvimento. As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas isso não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem, elas próprias serão prejudicadas, pois, os administradores com alto potencial sairão da empresa. Cabe, em primeiro lugar, ao próprio empregado zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe ao estudante a responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Nenhum professor conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em aprender. As empresas voltadas para o desenvolvimento dos funcionários são denominadas learning organizations. Uma aprendizagem organizacional é aquela que facilita o aprendizado de todos os seus membros e se transforma continuamente. O aprendizado organizacional é composto de cinco disciplinas: 1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento individual. Começa com aprender a aprender. 2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como referência para ações e decisões no ambiente de trabalho. 3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos comuns da equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa. 4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e habilidades coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de relacionamento interpessoal. 5. Pensamento sistêmico: é ter uma visão ampla da realidade e uma atitude voltada para a mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente. Ver a totalidade. 78 16 CULTURA ORGANIZACIONAL Fonte: pixabay.com O comportamento do homem nas organizações depende de duas variáveis: os pessoais, como a personalidade de cada indivíduo, a sua motivação interna, a sua percepção e os valores em que acredita, e à da empresa, como o ambiente de trabalho, as regras, a política interna, os métodos de trabalho, as recompensas, as punições e o grau de confiança que a instituição deposita nos funcionários. O conceito de cultura é necessário e muito utilizado porque atende a várias necessidades e vários interesses da sociedade e dos próprios pesquisadores. A cultura implica estabilidade, enfatiza demonstrações conceituais, serve como fator aglutinador para levar os membros do grupo em direção ao consenso, implica dinâmica e padronização. Em 1962 foram identificadas 164 definições diferentes do conceito de cultura. O termo cultura é muito utilizado. Essa palavra possui inúmeros significados, todos derivados de sua raiz latina, que se refere à plantação no solo. Em muitas línguas ocidentais, cultura significa civilização ou refinamento da mente e, em particular, os resultados desse refinamento, como educação, arte e literatura. Tendo em vista que um grupo de pessoas se reúne para desenvolver uma determinada atividade, esse grupo inicia também a construção de seus hábitos, sua linguagem e sua cultura. Falar em cultura implica falar sobre a capacidade de adaptação do indivíduo à realidade do grupo no qual está inserido. A cultura, com a 79 construção do significado social e normativo, possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre. Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações também produzem cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz a partir da cultura que lhe é própria. Da mesma forma, as organizações possuem pressupostos básicos, os costumes, crenças, valores e artefatos baseados na cultura de seus membros integrantes. Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo. Edgar Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma cultura compartilhada, isto é, a cultura organizacional é frequentemente muito forte com uma história longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem naquela organização. A cultura é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumentaliza as relações de dominação (FLEURY et al,1989 apud PIRES, 2006, p. 84). Para Schein, a cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos, inventa-os, descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tem funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e então para se ensinar a novos membros o modo correto de pensar, perceber e sentir em relação a esses problemas. A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura organizacional existente em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de mudança. Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional afirma que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da organização deve ser descongelada. Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança afirma que a cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque sem uma esta cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço terá êxito. Há um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura sobre um ao outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser 80 mudadas. Uma vez descongelado, o sistema de convicções profundamente asseguradas, outros jogos de convicções têm uma hipótese de também ser descongelados. Desafiar estas primeiras convicções, cria resistência quase imediata. Há dúvidas sérias entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade daquela organização para mudar. Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, alguns que têm dúvidas sobre a habilidade dos administradores para conduzir uma mudança significativa e muitos duvidam sobre a sua própria habilidade para mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar ao nível organizacional mais fundo. Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas envolve transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-se efetuar algumas mudanças isoladas na organização, mas as pesquisas indicam que sem mudar a cultura não é possível efetuar mudanças profundas. Realmente, é mais fácil fazer que mudar. Ainda sobre o tema foi desenvolvido um estudo com o objetivo de levantar traços brasileiros presentes nas organizações, que viriam a auxiliar no processo de análise organizacional, e salientou cinco deles como representantes mais marcantes: O primeiro seria a hierarquia, que se traduz através de uma tendência à centralização do poder dentro dos grupos sociais; o segundo seria o personalismo, que se traduz através de passividade e aceitação dos grupos inferiores; o terceiro adaptabilidade como meio de navegação social e do “jeitinho”; o quarto seria o sensualismo e o quinto traço seria o do aventureiro, que se traduz em pessoas mais sonhadoras do que disciplinadas e com uma tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico (FREITAS, 1997apud PIRES, 2006, p. 86). Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se identificar e desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem. Estas se diferenciam da cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura de grupos que não partilham da cultura dominante é construída a partir de valores diferenciados do main stream organizacional. A contracultura ou cultura alternativa emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos contradizem frontalmente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. De modo subjacente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de preencher espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura organizacional dominante. Uma vez que os valores são elementos identificadores e 81 definidores dos grupos sociais humanos (fundamentos das distinções culturais), acabam por determinar comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e particularizadas de um determinado grupo. No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece, outras culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se estabelece um conflito entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova matriz de significados. Esse conflito se dá no plano abstrato e simbólico, da memória e da ordem moral e, ainda, no nível dos processos grupais através de posições estratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, ao que lhe conveniente. 16.1 Resistência às Mudanças nas Organizações Fonte: pixabay.com É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança não é o problema fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente um sintoma de problemas mais básicos, subjacentes na particular situação. Focalizar as atenções apenas sobre o sintoma trará, quando muito, resultados limitados na solução do problema. (Judson, 2003). Da mesma forma, um comprimido poderá aliviar temporariamente a dor de um dente infeccionado, mas essa dor voltará cada vez com maior intensidade até que o dente seja tratado por um dentista. Assim, para encontrar uma solução realmente eficiente, devemos olhar além do sintoma, que é a resistência para suas causas básicas. Quais seriam, em relação às mudanças, esses sintomas? 82 COMPULSÃO Fonte: ibccoaching.com.br  Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar ou controlar o comportamento de outra pessoa. Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema de cultural “ocidental”, a compulsão através do uso de autoridade como método de instituir e implantar mudanças, inevitavelmente aumentará a frustração dos que nela estiverem envolvidos.  Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que lhe são impostas. Sua frustração também aumentará como consequência das maiores limitações da sua liberdade de agir.  Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de sua dependência.  Resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência de sentimentos mais intensos de agressividade e hostilidade.  Em muitas instâncias, o resultado será de maior resistência à mudança.  A compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança, servirá para aumentar a oposição a ela. SEGURANÇA  A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou fortalecidas em uma situação de mudança é outra variável de grande influência sobre a oposição, sendo também suscetível de ser controlada pela gerência. 83  Frequentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à segurança daqueles que ela irá afetar. Daí, resultam temores de superfluidade, tanto para o empregado em questão como para outros do seu grupo de trabalho.  Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a oposição da mudança. COMPREENSÃO  Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em uma situação de mudança entendam essa mudança, e todas as suas implicações e a resistência que lhes opõem.  Quando o maior número possível, dentre os envolvidos, compreenderem a respeito da mudança (e, em particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua oposição provavelmente diminuirá.  Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas disponíveis, criar-se-á um vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de conjecturas e suposições e, nessas circunstâncias, a oposição a uma mudança provavelmente será grande. TEMPO  Quanto mais extenso for o tempo, a contar do anúncio da mudança até a sua execução, menor será a resistência oposta.  Em contrapartida, após iniciar o processo de mudança, quanto mais longo for o período para a sua concretização, maior será a resistência. ENVOLVIMENTO  É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de decisões a respeito de uma mudança, tanto menor será a oposição a essa mudança. CRÍTICAS Quando uma pessoa se sente criticada, torna-se ofendida e coloca-se na defensiva. Seu ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fonte das críticas, quer seja a própria crítica ou seu criador. 84  Essa irritação e ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma resistência contra a mudança.  Quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto maior será a resistência oferecida. FLEXIBILIDADE  É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que não permite modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente provocará resistência.  A razão dessa resistência desaparecerá quando os atingidos pela mudança acreditarem haver latitude suficiente, nos métodos usados, para suas sugestões e contribuições, assim como para quaisquer fatores imprevistos a serem incorporados. Conforme exposto, os desafios hoje defrontados pelo gerenciamento de pessoas decorrem, especialmente, de um lado, do novo mundo de negócios com forte implicação na competitividade empresarial e, de outro, do mundo do trabalho em transição, com impacto relevante não só na natureza do trabalho como nas relações de emprego. O conteúdo supracitado propõe repensar a gestão de pessoas, no sentido de mudá-la de uma gestão técnico-funcional para uma estratégica, na qual os empregados agregam valor às organizações e se constituem um importante diferencial competitivo. Nessa lógica, gerir talento humano se torna indispensável para o sucesso das organizações, pois ter pessoas nem sempre significa ter talentos. Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. Nem sempre toda pessoa é um talento. Para ser talento a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize. Portanto, o conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano, o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. Assim, não basta ter talentos para possuir capital humano. É preciso ter talentos que sejam integrados em um contexto acolhedor. Se o contexto é favorável e incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer. 85 17 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS ALENCASTRO, M. S. C. Ética empresarial na prática: liderança, gestão e responsabilidade corporativa. Curitiba: IBPEX, 2010. BAGATIN, S. B. Comportamento humano nas organizações. Curitiba: Ulbra, 2008. BOLLANDER, G. W. 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