TESTEINDEXAÇÃO 1726801878511 PLANEJAMENTO-E-GESTÃO-ESTRATÉGICA pdf

1 2 SUMÁRIO 1 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA .......................................... 5 2 CONCEITO DA PALAVRA PLANEJAMENTO............................................. 5 3 CONCEITO DE ESTRATÉGIA .................................................................... 6 4 O QUE É ENTÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)? ...................... 6 5 PRINCIPAIS ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)...... 7 6 POR QUE PLANEJAR .............................................................................. 10 7 COMO APLICAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................... 10 8 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS ............................. 11 9 DEFINIR A MISSÃO DO NEGÓCIO .......................................................... 11 10 FORMULAR AS METAS A SEREM ALCANÇADAS .............................. 14 11 FORMULAR AS ESTRATÉGIAS QUE PERMITAM ALCANÇAR AS METAS 15 12 FORMULAR OS PROGRAMAS ............................................................ 16 13 IMPLEMENTAR O PROGRAMA ........................................................... 17 14 FAZER O CONTROLE .......................................................................... 17 15 TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................ 18 16 NORTEADORES ESTRATÉGICOS ...................................................... 20 17 MISSÃO, VISÃO E VALORES ............................................................... 20 18 Como elaborar a visão da empresa: ...................................................... 22 18.1 Valores: .......................................................................................... 22 18.2 Como identificar os valores de uma empresa ................................. 22 19 VALORES E COMPETÊNCIAS ............................................................. 23 20 Resumindo: ........................................................................................... 23 21 TOMADA DE DECISÕES ...................................................................... 24 22 PROBLEMA........................................................................................... 24 23 O PROCESSO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO ....................... 25 24 PROCESSO INTUITIVO DE TOMADA DE DECISÃO ........................... 26 25 MODELO IMPROVISACIONAL ............................................................. 27 3 26 QUEM DEVE TOMAR AS DECISÕES .................................................. 27 27 VANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL ....................... 27 28 VANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO ....................... 28 29 EQUILIBRANDO PRÓS E CONTRAS ................................................... 28 30 O NÍVEL DA TOMADA DE DECISÃO.................................................... 28 31 METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................... 30 32 INTRODUÇÃO À METODOLOGIA ........................................................ 30 33 ETAPAS DA METODOLOGIA ............................................................... 31 33.1 Etapa 1 – Análise Estratégica ......................................................... 31 33.2 Etapa 2 – Definição de Metas e Objetivos ...................................... 31 33.3 Funções dos Objetivos: .................................................................. 32 34 OBJETIVOS S.M.A.R.T ......................................................................... 32 34.1 ESPECÍFICO: ................................................................................. 33 34.2 MENSURÁVEL: .............................................................................. 33 34.3 ATINGÍVEL: .................................................................................... 33 34.4 REALISTA: ..................................................................................... 33 34.5 TEMPORIZÁVEL: ........................................................................... 33 34.6 Formulação de Estratégias e Políticas ............................................ 34 34.7 Desdobramento de Projetos e Operações (Plano de Ação) ............ 34 34.8 Execução ........................................................................................ 35 34.9 Controle .......................................................................................... 35 34.10 Retroalimentação ........................................................................... 36 35 PRINCÍPIOS DA GESTÃO .................................................................... 37 36 DESDOBRAMENTOS DO PLANEJAMENTO ........................................ 38 36.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. ............................................... 38 36.2 PLANEJAMENTO TÁTICO. ............................................................ 39 36.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL. ............................................... 39 37 TIPOS DE PLANOS .............................................................................. 40 38 ORGANIZAÇÃO .................................................................................... 42 4 38.1 Organização como uma entidade social. ........................................ 42 38.2 Organização formal. ....................................................................... 43 38.3 Organização informal. ..................................................................... 43 38.4 Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. ......................................................................................... 43 39 Abrangência da organização ................................................................. 44 39.1 Organização em nível global. ......................................................... 44 39.2 Organização em nível departamental. ............................................ 44 39.3 Organização em nível das operações. ............................................ 44 40 DIREÇÃO .............................................................................................. 44 41 BRANGÊNCIA DA DIREÇÃO ................................................................ 45 41.1 Direção em nível global. ................................................................. 45 41.2 Direção em nível departamental. .................................................... 45 41.3 Direção em nível operacional. ........................................................ 45 42 CONTROLE........................................................................................... 46 42.1 Controle como função restritiva e coercitiva. .................................. 46 42.2 Controle como um sistema automático de regulação. ..................... 46 42.3 Controle como função administrativa. ............................................. 47 43 FASES DO CONTROLE ........................................................................ 47 44 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GESTOR ....................................... 48 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 50 5 1 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA Fonte:potencial.inf.br É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Nas empresas competitivas verificamos que, uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los. 2 CONCEITO DA PALAVRA PLANEJAMENTO Segundo o Dicionário Aurélio, Planejamento é:  O ato ou efeito de planejar (fazer o plano ou planta; traçar);  Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados;  Elaboração por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objetivos definidos. Planejar é uma arte. Dizem que quem faz um bom planejamento já realizou 50% das tarefas a serem desenvolvidas. 6 3 CONCEITO DE ESTRATÉGIA Estratégia é uma palavra que vem do grego estrategos e significa “a arte do general”. Segundo o dicionário Aurélio, Estratégia é “a arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos”. Para Peter Drucker o qualificativo estratégico originado da palavra, estrategos, tem uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplicá-lo à Teoria dos Jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização. Fonte:www.tiegestao.com.br 4 O QUE É ENTÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)? Juntando as definições acima é a preparação do trabalho com base nos recursos disponíveis para o atingimento de metas para alcançar resultados positivos. Para Peter Drucker, no seu livro Introdução à Administração “Planejamento Estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à 7 execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”. Sintetizando, o Planejamento Estratégico consiste em elaborar, com base na missão e no negócio da empresa, um Plano de Ação e de Metas com objetivo de garantir a qualidade, o lucro, e a marca da empresa, oferecendo uma visão de futuro, independente do porte da organização. Com o atual cenário econômico mundial globalizado em que a competitividade, as constantes instabilidades políticas e econômicas, além de inúmeras adversidades ambientais estão fortemente presentes, várias empresas agem de maneira mais instintiva do que através de um consciente Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico torna-se muitas vezes um item secundário em épocas de crise. Mas, sem um bom Planejamento e uma Estratégia bem fundamentada na Administração Científica, as empresas colocam em risco a própria sobrevivência em um mercado competitivo. Nesse sentido, o Planejamento Estratégico significa o ponto de partida na administração estratégica das organizações, independentemente de seus tamanhos e tipos. Esse planejamento tem como propósito adotar medidas decisivas e resultados na condução de atitudes pró-ativas na gestão das organizações. (MINTZBERG, 1994; GOMES, 2003) Assim, Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado, objetivando dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados. 5 PRINCIPAIS ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE) Para Peter Drucker, no seu livro Introdução à Administração “Planejamento Estratégico” não é:  Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; 8  Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever;  Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões presentes. Ou seja, Planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes.  Planejamento não é um ato isolado.  O processo de planejamento não deve ser desenvolvido para a empresa. Mas deve ser desenvolvido pela empresa, porque busca resultados práticos.  Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. Mas, são fundamentais que os riscos assumidos sejam os riscos certos. O planejamento estratégico deve vislumbrar caminhos que possam ser percorridos e que levem ao sucesso. Isto quer dizer que o nível estratégico da gestão tem como objetivo enxergar onde a empresa precisa chegar, e selecionar caminhos viáveis para o desenvolvimento das ações necessárias para que a empresa de fato chegue lá. Mas a estratégia pode ser trabalhada de várias maneiras. A boa gestão depende do entendimento e ênfase do tipo certo de estratégia. Um bom PE deve responder as seguintes questões: o Onde queremos chegar? o O que fazer? o Como? o Quando? o Quanto? o Para quem? o Por quê? Quando as empresas pequenas operam sem planos formais elas dão os seguintes motivos:  Estruturas pequenas mantêm os administradores muito ocupados.  Fazer Planejamento Estratégico é privilégio de grandes empresas. 9 Quando as empresas grandes operam sem planos formais, normalmente justificam das seguintes formas:  Administradores argumentam que sempre se deram bem sem planejamento.  Consideram perda de tempo elaborar um plano escrito em função do ritmo das mudanças. Mas o que todas elas – empresas grandes ou pequenas não percebem é que a falta de planejamento normalmente gera desperdício, principalmente de tempo, fator que aparece nas justificativas anteriores. As ações tomadas sem critério podem ser ineficazes ou até prejudiciais, causando até mesmo desperdício de dinheiro. Algumas vantagens do Planejamento Estratégico o Agilidade nas tomadas de decisões, pois os objetivos da empresa são claros. o Melhor conhecimento dos seus concorrentes, visto que o PE exige isso na sua elaboração. o Melhor comunicação entre os funcionários, pois todos falam a “língua” da empresa – Cultura Organizacional. o Maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores, já que a empresa identifica o tipo de profissional que quer para seu quadro mais facilmente. o Orientação maior nos comportamentos de funcionários, pois todos sabem onde devem chegar e por que. o Consciência coletiva, motivação e comprometimento dos envolvidos, já que todos os funcionários conhecem a importância do seu trabalho para o atingimento das metas. o Melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham. o Melhor relacionamento entre empresa-ambiente, pois há um estudo constante dos cenários em que a empresa atua. o Maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa. o Visão de conjunto. Mas atenção! Burocratizar demais o dia a dia de uma empresa empobrece a criatividade. Sem criatividade uma organização pode parar no 10 tempo e acabar morrendo. Um PE deve ser flexível a ponto de aceitar adaptações no transcorrer do tempo. 6 POR QUE PLANEJAR Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos para onde ir, não iremos para lugar nenhum. O planejamento Estratégico é a base do planejamento de uma empresa. Depende do desenvolvimento de uma missão clara para a empresa, e da definição de objetivos. 7 COMO APLICAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chave: 1. Gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos; 2. Avaliar os pontos forte de cada negócio, considerando a taxa de crescimento de mercado e aposição competitiva da empresa neste mercado; 3. Desenvolver um plano de ação para cada negócio, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo. No nível corporativo, primeiro a empresa define seu propósito geral ou sua missão, e depois a missão é transformada em objetivos de apoio detalhados que direcionam toda a empresa. Por sua vez, cada unidade de negócios e produtos deve desenvolver detalhadamente planos estratégicos dentro das definições do plano geral da empresa. 11 Fonte:www.qualitysistemas.com.br 8 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS 1. Definir a missão do negócio 2. Fazer a análise do ambiente externo e interno 3. Formular as metas a serem alcançadas 4. Formular as estratégias que permitam alcançar as metas 5. Formular os programas 6. Implementar os programas 7. Fazer o controle 9 DEFINIR A MISSÃO DO NEGÓCIO Cada unidade de negócios precisa definir sua missão específica dentro da missão corporativa. FAZER A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO Fonte:muitoalemdoguardanapo.wordpress.com A avaliação global das forças, fraquezas (ambiente interno), oportunidades e ameaças (ambiente externo) é denominada análise SWOT (do 12 inglês strengths, weaknesses, opportinities, threats). A análise do ambiente interno exige avaliação periódica de suas forças e fraquezas internas nas competências de: marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais, classificando cada fator como uma: grande força, força, neutra, fraqueza ou grande fraqueza. O negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos, ou vangloriar- se de seus pontos fortes, mas sim, limitar-se a análise das oportunidades para as quais tem os recursos necessários ou para as quais deve adquirir ou desenvolver maiores forças. A análise do ambiente externo constitui-se no monitoramento das forças macro ambientais (econômico demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e significativos agentes micro ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. A 13 administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas a cada tendência ou desenvolvimento. Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com: - Sua atratividade - Sua probabilidade de sucesso O sucesso dependerá da característica de seu negócio e da superação dos pontos fortes dos concorrentes. Uma ameaça é um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que poderia levar à deterioração das vendas ou dos lucros, caso não exista alguma ação de marketing defensiva. As ameaças podem ser classificadas de acordo com: - Sua gravidade - Sua probabilidade de ocorrência Oportunidades e Ameaças dão origem a duas matrizes. Segue abaixo: Depois de identificar as principais ameaças e oportunidades que uma unidade enfrenta, a gerência pode caracterizar a atratividade global do negócio. Quatro são os resultados possíveis: a) um negócio ideal- apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças importantes. b) um negócio especulativo- tem grandes oportunidades e ameaças importantes. 14 c) um negócio maduro- apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças. d) um negócio com problemas- apresenta poucas oportunidades e muitas ameaças. 10 FORMULAR AS METAS A SEREM ALCANÇADAS Depois de ter realizado uma análise de SWOT, a empresa necessita estabelecer seus objetivos e transformá-las em metas mensuráveis. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante. O objetivo principal de uma unidade de negócios pode, por exemplo, ser o aumento da taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser conseguido aumentando o nível de lucros e/ou reduzindo despesas. A meta é a quantificação do objetivo, ou seja, ‘aumentar a taxa de retorno em 15% em dois anos’, por exemplo. Fonte:sentidounico.com.br Os objetivos devem: - Ser organizados hierarquicamente; - Ser mensuráveis; - Realistas; e - Consistentes. 15 11 FORMULAR AS ESTRATÉGIAS QUE PERMITAM ALCANÇAR AS METAS As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar, enquanto que a estratégia ou opção estratégica é um plano de como chegar lá. Treacy e Wiersema (1995) os condensou em três tipos genéricos, que fornecem um ponto de partida para o pensamento estratégico: 1- Excelência operacional As empresas que a buscam não são basicamente inovadoras em produtos ou serviços, nem cultivam relacionamentos profundos e individuais com seus clientes. Em vez disso, as empresas operacionalmente excelentes oferecem produtos médios em relação ao mercado ao melhor preço, com o mínimo de inconveniência. 2- Liderança de produto Seus praticantes se concentram em oferecer produtos que alargam as fronteiras do desempenho. Sua proposição aos clientes é a oferta do melhor produto, e ponto final. Além disso, os líderes em produtos não constroem suas posições com apenas uma inovação; eles continuam inovando ano após, anos, ciclo de produto após ciclo de produto. 3- Intimidade com o cliente Seus partidários focalizam não a entrega daquilo que o mercado deseja, mas daquilo que clientes específicos desejam. As empresas íntimas com clientes não buscam transações únicas; elas cultivam relacionamentos. Quando uma empresa focaliza suas atenções na entrega e na melhoria de um tipo de valor para o cliente, afirmam os autores, certamente poderá, nessa dimensão, ter um desempenho melhor que o de uma outra empresa que divide sua atenção entre mais de uma dimensão. Nenhuma empresa pode ser melhor em todas as dimensões de valor. 16 Não fazer uma opção significa manter modelos operacionais híbridos e indefinidos que causam confusão, tensão e dissipação de energia. Não escolher significa ficar à mercê de outro participante que está comprometido com um valor inigualável e focalizado em como atingi-lo. É fundamental, no entanto, manter limites mínimos para os padrões nas outras dimensões que são de interesse para os clientes que a organização escolheu. 12 FORMULAR OS PROGRAMAS Fonte:economia.culturamix.com Depois de definida a opção estratégica da empresa, deve-se elaborar programas detalhados de apoio a esta decisão. Estes apoios se constituem de planos de ação, cujo objetivo é implementar as estratégias através de instruções claras estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser seguido. Tipo de Check-list utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. Os 5W 2H correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde) When (quando) e finalmente Why (por que). O 1H 17 corresponde a How (como), ou seja, método a ser utilizado para conduzir a operação. Atualmente, procura-se incluir um novo H (How much/Quanto custa), transformando o método em 5W2H: Fonte:www.cambiarecoaching.com.br 13 IMPLEMENTAR O PROGRAMA Uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser inúteis se a empresa não conseguir implementa-los com cuidado. 14 FAZER O CONTROLE O controle deverá ser frequente para conferir se as ações estão sendo executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário. À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. A chave para a saúde organizacional é a disposição para examinar o 18 ambiente em constante alteração e para adotar comportamentos e metas novos e adequados. 15 TIPOS DE PLANEJAMENTO Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de planejamento:  Planejamento Estratégico  Planejamento Tático  Planejamento Operacional Podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa Pirâmide organizacional: Fonte:www2.unifap.br Planejamento Estratégico: É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas à empresa e sua evolução esperada. 19 Planejamento Tático: Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. Na figura a seguir, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento dos planejamentos básicos: O Planejamento Tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. Planejamento Operacional: Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação se tem, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os Planejamentos Operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:  Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;  Os procedimentos básicos a serem adotados;  Os resultados finais esperados;  Os prazos estabelecidos;  Os responsáveis por sua execução e implantação. Fonte:www2.unifap.br 20 16 NORTEADORES ESTRATÉGICOS Os norteadores estratégicos representam uma identidade organizacional. Criam um senso comum de mesma direção em todos os colaboradores da empresa, desenvolvendo uma cultura organizacional. Fonte:visaosistemica.com.br 17 MISSÃO, VISÃO E VALORES Para Porto (2008), qualquer organização seja pública ou privada, seja grande ou pequena, necessita compreender sua missão no mercado e a partir disso estabelecer sua visão para dentro de seus padrões. É importantíssimo respeitar suas características, pois assim poderá encontrar soluções que ajudam a desenvolver e reforçar a sua qualidade organizacional e de seus produtos. Os produtos e serviços são os caminhos pelo qual a organização leva para a sociedade a sua missão e a sua visão que orienta o processo de criação deste caminho, estimulando o rompimento com a situação atual e o estado futuro desejado. Porto (2008), ainda define que é de fundamental importância monitorar e compreender as necessidades de mudanças comportamentais da sociedade. 21 O Conjunto formado pela Missão, Visão e Valores representa uma identidade organizacional.  Missão: refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização faz e o negócio na qual está inserida. É a finalidade da existência de uma organização. É aquilo que define o significado a essa existência. A Missão da organização liga-se diretamente aos seus objetivos institucionais, e aos motivos pelos quais foi criada, e representa a sua razão se ser. A Missão deve responder ao “porquê” da organização existir de forma clara, sintética e compreensiva. Cada colaborador da empresa deve ser capaz de verbalizar a missão da empresa sem hesitar. Como elaborar a missão da empresa: A missão de uma empresa está intimamente ligada não somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Toda missão dever nortear os objetivos financeiros, humanos e sociais da organização. A missão de uma organização deve ser definida para satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não simplesmente em oferecer um serviço ou produto. Portanto, para definir a missão de uma organização algumas perguntas devem ser respondidas como: o Qual o nosso negócio? o Quem é o nosso cliente? o Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto?  Visão: É o objetivo da organização. É aquilo que se espera ser em um determinado espaço de tempo. A visão é um plano, uma ideia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência. Normalmente é um prazo longo, de pelo menos 5 anos. Jamais confundir Missão e Visão: a Missão é algo perene, sustentável enquanto a Visão é mutável por natureza, de acordo com a necessidade da empresa, porém deve ser algo concreto e possível de ser alcançado. 22 18 COMO ELABORAR A VISÃO DA EMPRESA: A Visão deve apontar para o futuro da empresa. A visão da empresa deve manter-se curta e compreensiva para que todos se lembrem. A visão deve: o Projetar oportunidades futuras o Responder a pergunta: Aonde a empresa quer chegar? o Delimitar um prazo para o objetivo ser atingido o Ser revista periodicamente 18.1 Valores: Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão. Representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações. Normalmente, os valores são compostos de regras morais que simbolizam os atos de seus administradores, fundadores, e colaboradores em geral. Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios, que: o Definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da Missão, Visão e dos próprios Valores; o Definem e facilitam a articulação da Missão e da Visão; o Facilitam o comprometimento dos empregados entre si; o Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado; o Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade. 18.2 Como identificar os valores de uma empresa O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores são inegociáveis, e os mais perenes de uma empresa. O conjunto de valores deve definir a regra do jogo, em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas às perguntas abaixo: o Como os empregados devem se portar, individualmente? 23 o Como os empregados se relacionam entre si? o Como os empregados se relacionam com os clientes? o Como a empresa trata seus clientes? o Como a empresa faz negócios? o Como a empresa se relaciona com a comunidade? o Qual a responsabilidade da empresa frente à sociedade? o Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa? Dicas para estabelecer os valores da empresa: o Defina as posturas e atitudes das pessoas (linhas de conduta); o Utilize no máximo cinco valores; o Devem resistir ao tempo; o Devem ser independentes do ramo de atividade; o Devem ser coerentes com a identidade da empresa. 19 VALORES E COMPETÊNCIAS A adequada definição dos Valores da organização possibilita também outro aspecto interessante: a adequação do colaborador à realidade e às necessidades da empresa em que ele trabalha. No momento em que um colaborador conhece os valores éticos, morais, profissionais e tecnológicos da organização ele acaba sabendo quais das suas competências estão de acordo com esse quadro ou quais ainda devem ser desenvolvidas para que ele esteja alinhado aos anseios da empresa em que trabalha. 20 RESUMINDO:  O Negócio de uma empresa é aquilo que ela quer proporcionar aos seus clientes respondendo às suas (dos clientes) expectativas mais amplas.  A importância do estabelecimento de metas e objetivos como a missão e a visão de uma organização, vai além de simplesmente escrever algumas linhas e colocá-las no site ou mural da empresa. 24  A criação da missão e visão da organização tem que ser definida de forma que todos os envolvidos no processo, funcionários, acionistas, fornecedores e sociedade, compreendam a sua importância e coloquem em prática sua filosofia.  É dever do gestor cobrar para que essas metas e objetivos sejam alcançados. Caso contrário, é pura perda de tempo, pois o que se diz e o que se prega, é diferente do que se faz; a Missão, a Visão e os Valores tornam-se somente um apanhado de letras, caindo no vazio da rotina.  Os valores ajudam os colaboradores a determinar quais suas competências devem ser aprimoradas ou ainda mesmo valorizadas.  Por fim, o conjunto Missão, Visão e Valores serve também para facilitar e promover a convergência dos esforços humanos, materiais e financeiros. 21 TOMADA DE DECISÕES A tomada de decisão é um processo multifacetado e onipresente nas organizações, nos níveis: individual, grupal e organizacional. Envolve aspectos racionais, mas também a intuição, a emoção, a improvisação e o acaso. Na Administração, estuda-se o processo de Tomada de Decisão com o intuito de minimizar perdas e conflitos, otimizando assim os resultados das organizações. Todas as funções administrativas condizem à tomada de decisões e delas provém. Decisão é escolher uma alternativa, entre duas ou mais, para determinar uma opinião ou o curso de uma ação. Também é o ato psíquico e criativo, no qual o pensamento, a sensibilidade e o conhecimento associam-se para empreender uma ação. 22 PROBLEMA Para que haja necessidade de uma tomada de decisão necessariamente deve haver um problema. No transcorrer de um PE diversos problemas podem surgir. Problema definido > Questões a serem respondidas 25 o É um problema fácil de ser enfrentado? o O problema poderia ser resolvido sozinho? o Esta decisão deve ser tomada por mim? Questões rotineiras ou com menos importância podem ser resolvidas através de um procedimento. Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomada de decisão. Fonte:www2.unifap.br 23 O PROCESSO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO A pessoa que procura otimizar suas decisões é racional e faz escolhas coerentes visando maximizar valor dentro de limitações específicas. O Modelo Racional se constitui de seis passos: 1. Definir o problema; 2. Identificar critérios de decisão; 3. Pesar os critérios; 4. Gerar alternativas; 5. Classificar cada alternativa segundo cada critério; 6. Calcular a decisão ótima. O Modelo de Decisão Racional contém seis pressupostos. A. Clareza do problema: significa que o problema é claro e inequívoco. B. Opções conhecidas: significam que todos os critérios pertinentes e alternativas viáveis podem ser identificados. C. Preferências claras: significam que os critérios e alternativas foram classificados e ponderados. 26 D. Preferências constantes: refletem constância nos critérios e estabilidade nos pesos no curso do tempo. E. Nenhuma restrição de tempo ou custo: permite obter informações completas sobre os critérios e alternativas. F. Máxima compensação: significa que o tomador de decisão escolherá a alternativa que propiciar o mais alto valor percebido. 24 PROCESSO INTUITIVO DE TOMADA DE DECISÃO Fonte:www.setorvidreiro.com.br É quase impossível conseguir que todas nossas decisões sejam racionais. O ideal seria que sim, no entanto necessitaremos usar da nossa intuição de vez em quando. As informações, bem como as alternativas, estão disponibilizadas de maneira limitada, sendo que as soluções são escolhidas através do processo de estabelecimento de regras, conforme os interesses e objetivos dos envolvidos nesse processo. A intuição é uma função que transmite percepções de uma forma inconsciente. A experiência e o julgamento prevalecem em desfavor da lógica sequencial ou pesagem das alternativas. Este processo inconsciente se baseia na experiência e complementa a análise racional. O “especialista” reconhece uma situação, utiliza a experiência e chega rapidamente a uma decisão, mesmo com informações limitadas. As decisões são mais rápidas e os melhores decisores são normalmente descritos como intuitivos. No entanto, os maiores desastres empresariais, constantemente advém de decisões intuitivas, de impulso. 27 25 MODELO IMPROVISACIONAL Dos três é o menos defendido. Não avalia situações nem faz julgamentos com base na experiência. A improvisação normalmente também não busca alocação de recursos, usa-se o que há no momento. Decisões triviais, de pouco ou nenhum impacto organizacional podem até usar da improvisação, mas decisões estratégicas devem evitar ao máximo tal abordagem. No entanto sabemos que no mundo coorporativo muitas decisões improvisadas sustentam organizações por décadas. Fonte:www2.unifap.br 26 QUEM DEVE TOMAR AS DECISÕES Enfocados na decisão organizacional, é importante comparar as decisões tomadas por indivíduos e por grupos. E também avaliar quais os níveis apropriados para a tomada de decisões dentro da organização. Nem sempre as decisões tomadas em grupo são superiores às tomadas por indivíduos. Analisam-se a seguir as vantagens de cada uma. 27 VANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL Desde que um indivíduo não tenha de realizar uma reunião para discutir as alternativas, uma das principais vantagens da decisão individual é a rapidez. As decisões individuais também possuem responsabilização clara e tendem a transmitir valores consistentes. 28 Fonte:www.socci.com.br 28 VANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO Os grupos podem gerar informações e conhecimento mais completos e oferecer maior diversidade de opiniões. Um grupo quase sempre supera o indivíduo, gerando decisões de melhor qualidade. E uma vez que seus membros tenham participado na tomada de uma decisão, os grupos levam à maior aceitação de uma solução. 29 EQUILIBRANDO PRÓS E CONTRAS Para determinar se a decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou pelo grupo, é preciso fazer uma ponderação entre eficácia e eficiência. Os grupos são mais eficazes porque geram mais alternativas e produzem decisões de melhor qualidade. Mas os indivíduos são mais eficientes e consomem menos tempo e recursos para tomar uma decisão. 30 O NÍVEL DA TOMADA DE DECISÃO Os quatro níveis organizacionais são: 29  A alta gerência ou cúpula;  A gerência de nível médio;  Os supervisores;  E os funcionários operacionais. Fonte:brunocaetano.com.br Em qual desses níveis as decisões devem ser tomadas? Decisões recorrentes e rotineiras, as decisões programadas, devem ser tomadas por níveis inferiores da administração: por exemplo, os gerentes de nível médio tomam decisões de coordenação com consequências de curto prazo e os gerentes de primeira linha tomam decisões departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito. Decisões não muito frequentes ou únicas, as decisões não programadas, devem ser tomadas pela alta administração. Os funcionários operacionais tomam decisões relativas ao trabalho para determinar como ele deve ser feito. Duas tendências recentes têm influenciado a tomada de decisão organizacional. Anteriormente, a administração de nível médio canalizava as informações entre a alta administração e os departamentos operacionais. Os sistemas computadorizados de informações gerenciais (SIGs) permitem agora 30 que os altos executivos se comuniquem diretamente com supervisores, equipes e funcionários, reduzindo assim a necessidade do gerenciamento de nível médio. Em segundo lugar, a delegação de poder aos funcionários tem redistribuído a autoridade pela decisão, embora a alta administração ainda seja responsável pelas decisões estratégicas. 31 METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fonte:3.bp.blogspot.com 32 INTRODUÇÃO À METODOLOGIA A realidade brasileira vem sofrendo intensas e frequentes transformações oriundas da globalização na esfera política, econômica, social, cultural e científico–tecnológica, com reflexos diretos em todas as organizações da sociedade, sejam elas governamentais, empresariais ou sem fins lucrativos. Muitas metodologias de implantação do PE são importadas, mas adaptadas à realidade de outros países. Isso prejudica um pouco o dinamismo das empresas brasileiras. Uma dessas metodologias de planejamento estratégico é proposta por Vasconcellos Filho (1984). O autor comenta que a 31 experiência brasileira tem mostrado que a adequação dessa metodologia às características da organização é um dos fatores que condicionam os resultados do processo. Organizações que optaram por modelos prontos, contrariando sua cultura, viram-se obrigadas a recomeçar toda a implantação do planejamento, e com dificuldades maiores devido às resistências causadas pela imposição ao pessoal interno. Aqui vamos estudar um modelo simplificado, mas ao mesmo tempo bastante flexível onde cabem todas as adaptações necessárias à realidade de cada empresa. 33 ETAPAS DA METODOLOGIA 33.1 Etapa 1 – Análise Estratégica As duas primeiras fases já foram bem detalhadas anteriormente devido às suas importâncias. Definição da identidade do negócio a partir da Missão, Visão e Valores e a Avaliação do ambiente interno e externo (contexto de mercado), atual e potencial. Análise do macro e microambiente (utilizando ferramentas como análise SWOT, análise das forças competitivas e cenários). Consideração de inputs (informações) advindos de pesquisas de mercado e outros estudos que a empresa possua. 33.2 Etapa 2 – Definição de Metas e Objetivos A palavra objetivo deriva do latim "objectivu", que significa aquilo que se pretende alcançar, fim, propósito; alvo. Objetivo é algo detalhado e concreto, que define o que o projeto almeja atingir para a organização. Os objetivos do projeto identificam a situação que se deseja alcançar, uma visão da organização para o futuro. A definição dos objetivos requer um planeamento (plano) e a participação e compromisso de todos os stakeholders. 32 33.3 Funções dos Objetivos: Definem uma situação futura e servem de guia para os planos de ações a serem efetuados; Justificam todas as atividades de todos os team members; Servem para avaliar as ações, a eficiência e a produtividade da equipe que está a cargo do projeto; São de algum modo, uma medida de eficiência e produtividade da própria organização. Os objetivos de projeto devem reunir certas características de modo a terem uma utilidade para o projeto. É normal utilizar a sigla SMART para defini- los. Fonte:www.dds.com.br 34 OBJETIVOS S.M.A.R.T Specific (Específicos) Measurable (Mensuráveis) Ambitious (Ambiciosos) Realistic (Realistas) Timed (Precisos no tempo) 33 34.1 ESPECÍFICO: o Devem ser formulados de forma específica e precisa. o Não serem vagos, definidos em pormenor. o Os objetivos generalistas tendem a ser menos eficazes. 34.2 MENSURÁVEL: o Definidos de forma a serem medidos e analisados em termos de valores ou volumes. o Refletem os vários aspectos mensuráveis. o Devem ser quantificados (Como irá saber se o atingiu ou não?) 34.3 ATINGÍVEL: o Possibilidade de concretização dos objetivos deve estar presente. o Devem ser alcançáveis. o Devem estar em consonância com os objetivos de todos os envolvidos para que esses sintam-se motivados. o Devem ser "Agreed Upon", ou seja, que haja um consentimento ou acordo de todos os stakeholders relativamente aos objetivos do projeto. 34.4 REALISTA: o Não pretendem alcançar metas muito além do que os meios permitem, mas sim estão de acordo com a disponibilidade de recursos do projeto. o Torne o projeto exequível e real. 34.5 TEMPORIZÁVEL: o Devem ser bem definidos em termos de duração/prazos. o Devem indicar um intervalo de tempo para cada objetivo - Quando o vai atingir. 34 34.6 Formulação de Estratégias e Políticas Formulação de Estratégias: As estratégias indicarão como cada área funcional da organização participará do esforço total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas anteriores. Definição das Políticas: Ansoff (1983) conceitua Política como uma resposta específica para situações repetitivas. São necessárias políticas de caráter geral e específico. Geral, para direcionar o comportamento da organização na sua totalidade; e específico, no sentido de orientar a atuação de cada uma das áreas funcionais. Um bom exemplo de formulação de estratégias e políticas é a análise do Marketing Mix atual da empresa e de como este pode evoluir e se aprimorar. Detalham-se então suas variáveis, indo muito além dos tradicionais “4 Ps”: Fonte:www2.unifap.br 34.7 Desdobramento de Projetos e Operações (Plano de Ação) Para alcançar os objetivos delineados dentro das estratégias, a organização deve escolher vários planos de ação, relativos a diferentes áreas funcionais como Marketing, Finanças, RH e Tecnologias. 35 A intenção é que cada uma das áreas funcionais (que terão pesos diferentes, de acordo com cada organização), fique responsável pela implementação dos planos de ação que resultarão no alcance dos objetivos. 34.8 Execução Também chamada de fase de implementação envolve vários aspectos dentre eles a divulgação de todo o trabalho feito até aqui para todos os funcionários da empresa. Por essa ser uma atividade bastante importante, na continuidade dos estudos veremos mais especificamente os fatores de motivação e comunicação que a envolvem. Nessa fase, começa a parte prática do PE. Tudo que foi feito até aqui, estudos, discussões, análises, devem sair do papel e da mente dos gestores e se tornarem ações práticas em busca dos resultados. Deve especial atenção a dois fatores.  Esclarecimento de dúvidas: nesse momento poderão surgir dúvidas por parte dos funcionários que não foram envolvidos nos processos até o momento, por isso os gestores devem estar perto auxiliando nesse sentido.  Auxílio na execução: as primeiras práticas também devem ser acompanhadas de perto para que se garanta a compreensão de todas as metas. 34.9 Controle O que não é medido não pode ser gerenciado. Embora muitas vezes esta etapa não seja levada em consideração, a etapa do monitoramento e controle é essencial. Segundo Maximiano (2006), o monitoramento "consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia". O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratégico. Muitas vezes, apenas na etapa de controle é que os administradores descobrem que as coisas não estão ocorrendo de acordo com o que foi planejado. A função do controle estratégico é assegurar que objetivos sejam 36 atingidos, buscando responder à questão: "Nossos resultados estão consistentes com nossos objetivos?" (BATEMAN, 2000). Bateman (2000) define também as atividades específicas de controle, que incluem:  Estabelecer padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo.  Monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta de dados de seu desempenho.  Fornecer feedback às pessoas, sobre seu progresso e desempenho.  Identificar problemas através da comparação entre dados de desempenho e os padrões estabelecidos.  E, por último, executar ações para corrigir problemas. 34.10 Retroalimentação Trata-se de revisões, ajustes e replanejamento. Por exemplo, fez-se todo o planejamento com base em um cenário econômico que se modificou rapidamente, fora do esperado, como na época da crise financeira americana de 2008 (aquela da “marola”). Nessa fase é comum utilizar processos de coaching e mentoring. São feitos ajustes e correções e há realização periódica de replanejamento. A metodologia para implantação do PE é muito importante, pois é partir dela que se organizam e se analisam os dados, decisões são tomadas e implantadas, mas principalmente, podem-se avaliar os resultados e tomar ações corretivas quando algo não acontecer como o esperado. Existem metodologias prontas, que podem ser úteis, no entanto a organização deve se reconhecer como ser único e preferencialmente adaptar essas metodologias para que não fique engessada com aspectos irrelevantes à sua realidade. 37 35 PRINCÍPIOS DA GESTÃO Os quatro princípios fundamentais da gestão são: 1. Princípio do planejamento O Princípio do Planejamento consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados. 2. Princípio da preparação dos trabalhadores O Princípio da preparação dos trabalhadores consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. 3. Princípio do controle O Princípio de Controle consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção. 4. Princípio da execução O Princípio da Execução consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível. 38 36 DESDOBRAMENTOS DO PLANEJAMENTO Fonte:startupsorocaba.com Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional. 36.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são: • é projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente. • envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. • é definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. 39 Fonte:www.sociedadeglobal.org.br 36.2 PLANEJAMENTO TÁTICO. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são: • é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. • envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. • é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. 36.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL. É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são: • é projetado para o curto prazo, para o imediato. • envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. • é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. 40 37 TIPOS DE PLANOS O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Fonte:www.smdobrasil.com Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado. O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o que, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme seu nível de abrangência: 1. Procedimentos. São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos denominados fluxogramas. 41 2. Orçamentos. São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. são planos operacionais quando a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc. 3. Programas ou programações. São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação — seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta básica no planejamento. O programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou meses). 4. Regras ou regulamentos. São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão. 42 38 ORGANIZAÇÃO Fonte:www.rioeduca.net A palavra organização pode assumir vários significados: 38.1 Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou 43 não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos: 38.2 Organização formal.  É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente. 38.3 Organização informal.  É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 38.4 Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em: • determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização); • agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); • designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas). 44 39 ABRANGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: 39.1 Organização em nível global. 1. É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o desenho organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha/staff. 39.2 Organização em nível departamental. 2. É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou departamentalização. 39.3 Organização em nível das operações. 3. É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos. 40 DIREÇÃO A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. 45 A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação. 41 BRANGÊNCIA DA DIREÇÃO Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. A direção pode se dar em três níveis distintos: 41.1 Direção em nível global. 1. Abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização. 41.2 Direção em nível departamental. 2. Abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático. 41.3 Direção em nível operacional. 3. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização. 46 42 CONTROLE A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber: 42.1 Controle como função restritiva e coercitiva.  Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. Fonte:www.canalabertobrasil.com.br 42.2 Controle como um sistema automático de regulação.  Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. 47 42.3 Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção. Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases. 43 FASES DO CONTROLE O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber: 1. Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios. 2. Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve- se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado. 48 3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado. 4. Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. ABRANGÊNCIA DO CONTROLE Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional. 44 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GESTOR Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. 49  Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. Fonte:www.iped.com.br  Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.  Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. 50 BIBLIOGRAFIA ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 1974. ARRUDA, Nirlene Aparecida; Vasconcellos, Roberto Roma. Planejamento Estratégico: O Balanced Scorecard na Indústria do Setor Siderúrgico. VII Congresso Nacional de Gestão em ExceLência, 2011. BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. BUELL, Victor P. Marketing management: a strategic approach. New York: McGraw Hill, 1984. BUZZELL, R.D. et alli. Strategic marketing management. Boston: Harvard University, 1977 CRAVENS, David W. Strategic Marketing. Homewood: Irwin, 1982. D'AVENI, Richard A. Hipercompetição: estratégias para dominar a dinâmica do mercado. Rio de Janeiro: Campus. 1985. DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. Tradução Carlos A. Malferrari. São Paulo: Pioneira, 1984. FERREIRA, A. B. H. Aurélio século XXI: o dicionário da Língua Portuguesa. 3. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. HOOLEY, Graham J. e SAUNDERS, John. Posicionamento competitivo: como estabelecer e manter uma estratégia de marketing no mercado. São Paulo: Makron, 1996. KENICHI, Ohmae. O estrategista em ação: a arte japonesa de negociar. São Paulo: Pioneira, 1985. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1994. 51 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. Prentice Hall Brasil, 2006. MAXIMIANO, A.C. Administração de projetos na indústria brasileira de informática. São Paulo, 1987. 191p. Tese (Livre Docência). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, 1987. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de Projetos. São Paulo: Atlas, 2007. MORRISON, J. R. e LEE, J. G. The anatomy of strategic thinking. McKinsey Quaterly, 1979, Auton. OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 1986. Planejamento Estratégico. QI Escolas e Faculdades – Eixo Gestão e Negócios 1º Ciclo Coordenação Pedagógica. Disponível em: http://www2.unifap.br/glauberpereira/files/2015/03/Planejamento- Estrat%C3%A9gico.pdf. Acesso em: 15/12/2015. REBOUÇAS DE OLIVEIRA, Djalma Pinho. Planejamento estratégico: conceitos, Metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1986. SEMENIK, Richard J. e BAMOSSY, Gary J. Princípios de marketing: uma perspectiva global. São Paulo: Makron, 1995. SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1971. Site Gestor.pt - Gestão de empresas e negócios. SUN TZU. A Arte da Guerra. Editora Martim Claret, São Paulo 2003. TOFFLER, Alvin; Previsões e premissas. São Paulo: Record, 1983. TOLEDO, Geraldo L. e MINCIOTTI, Silvio A. Marketing estratégico: exclusividade de grandes organizações? Revista IMES. Ano VII, n. 17, jan/abr, 1989, São Caetano do Sul-SP. 52 VASCONCELLOS FILHO, P. Planejamento estratégico para a retomada do desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1985. VASCONCELOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para vencer: um método prático, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2001. WESTWOOD, John. The marketing plan: a practitioner's guide. London: Kogan Page, 1990.