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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO Disciplina: ADM0157 - GESTÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS Período: 2021.1 Carga horária: 60 horas Professora: Anne Emília Costa Carvalho e-mail: anne.carvalho@ufrn.br RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Unidade I Orientações gerais ➔ O grupo deverá resolver os problemas propostos e se preparar para apresentação e discussão no encontro síncrono do dia 14/07/21. ➔ O arquivo com a resolução dos problemas deverá ser remetido por um representante (contendo os nomes dos integrantes do grupo), em formato PDF, via tarefa do Sigaa, até o dia 13/07/21. Problemas propostos P1 - Departamento de DST, AIDS e Hepatites Virais do Ministério da Saúde O Departamento de DST, AIDS e Hepatites Virais é responsável por adquirir os insumos estratégicos de combate ao vírus e faz suas estimativas de compras visando ter um nível de serviço de 99,9%, o que resulta em altos custos de transporte, processamento de pedidos e estoques. Nesse contexto, foram desenvolvidas análises em busca de soluções que equilibrem o nível de serviço e os custos logísticos. A avaliação incluiu 10 medicamentos antirretrovirais em função da facilidade de obtenção de dados e do conhecimento da sua cadeia logística, composta por um sistema de suprimento físico, um sistema de armazenagem central e um sistema de distribuição física, conforme Figura 1. Portanto, podem ser adotadas estratégias de centralização ou descentralização dos estoques de cada medicamento. Figura 1 - Cadeia logística dos antirretrovirais O Quadro 1 apresenta os dados levantados para análise da rotatividade dos estoques, conforme informações obtidas por meio de entrevistas com o pessoal do Departamento de DST, AIDS e Hepatites Virais do Ministério da Saúde e de documentos relacionados à distribuição de medicamentos, disponibilizados pelo próprio departamento. Quadro 1 – Dados de consumo anual dos medicamentos. Medicamento Antirretroviral Estoque médio anual Consumo médio anual Abacavir (ABC) solução oral 20mg/ml 1.344 3.120 Daruvanir (DRV) 75 mg 19.415 28.800 Estavudina (d4T) pó para solução oral 1mg/ml 1.682 2.016 Etravirina (ETR) 100mg 410.837 6.217.080 Lamivudina (3TC) 150mg 17.271.015 9.858.000 Maraviroque (MVQ) 150mg 109.217 699.120 Ritonavir (RTV) 100mg 3.682.997 34.473.840 Tenofovir (TDF) 300mg 9.235.176 2.995.980 Tenofovir (TDF) 300mg + Lamivudina (3TC) 300 mg (DFC – 2 em 1) 491.363 32.850.000 Tenofovir (TDF) 300mg + Lamivudina (3TC) 300 mg + Efavirenz (EFZ) 600mg (DFC – 3 em 1) 701.321 55.706.880 Para desenvolver a análise do giro de estoques, sabendo que o nível de serviço pretendido pelo Ministério da Saúde é de 99,9%, sua estratégia foi agrupar os antirretrovirais em 3 categorias: ● Rotatividade baixa: medicamentos com giro de estoque inferior a um. ● Rotatividade moderada: medicamentos que têm seus estoques renovados no mínimo uma vez por ano e no máximo uma vez por mês. ● Rotatividade alta: medicamentos que têm seus estoques renovados mais que uma vez por mês. P1.1 – Com base nos dados apresentados, calcule os indicadores anuais de giro de estoque e cobertura de estoques para os 10 medicamentos do Quadro 1, indicando em qual das 3 categorias de rotatividade (baixa, moderada ou alta) o medicamento se encontra. Faça um breve comentário sobre os resultados. P1.2 – Considerando os resultados obtidos para indicadores de giro e cobertura, bem como o contexto apresentado, faça pelo menos uma recomendação que colabore para o equilíbrio entre os custos logísticos e o nível de serviço pretendido. P2 - Análise da acurácia dos controles de estoques em farmácias hospitalares O controle de estoques em ambientes complexos como o ambiente hospitalar apresenta diversos desafios, entre eles, a manutenção de níveis aceitáveis de acuracidade. Com o objetivo de melhorar a gestão de estoques na Rede de Atenção à Urgência de um estado, foram calculados os níveis de acurácia de estoques de 3 estabelecimentos de saúde, conforme descrito a seguir: ● Estabelecimento A: localizado na capital do estado e trata-se de um hospital geral. Possui 80 leitos divididos em pronto atendimento, duas unidades de internação, centro cirúrgico, UTI geral e unidade coronariana. ● Estabelecimento B: localizado na região metropolitana, com cerca de 60 leitos, possui os setores de maternidade, clínica médica e pronto atendimento. ● Estabelecimento C: localizado no interior do estado, trata-se de um Pronto Socorro Municipal. Possui 15 leitos de observação. Para iniciar o estudo sobre a acurácia dos estoques, foram realizados inventários nos 3 estabelecimentos, de acordo os procedimentos descritos abaixo: ● Estabelecimento A: farmácia permanece em funcionamento, é retirada uma lista através do sistema informatizado, onde constam os itens em estoque. O sistema proporciona o endereçamento do estoque e o travamento para movimentações de determinada prateleira onde os itens serão contados. Após a contagem da prateleira e o ajuste no sistema informatizado, a mesma é liberada para movimentação e se inicia a contagem em outro local até que toda a farmácia seja inventariada. ● Estabelecimento B: farmácia é fechada para movimentações de saída e entrada no estoque, é retirada uma lista através do sistema informatizado onde constam os itens com saldo em estoque e a partir dessa lista são realizadas as contagens e os ajustes no sistema informatizado dos itens com divergências. ● Estabelecimento C: farmácia funciona normalmente, uma vez que o controle de estoque acontece apenas no almoxarifado, o qual é fechado para contagem. É impressa uma cópia resumida da planilha do Excel utilizada como controle de estoque. A partir dessa planilha são realizadas as contagens dos medicamentos, no primeiro dia, e, dos materiais médico- hospitalares, no dia seguinte. São realizados ajustes dos itens com divergência na planilha do Excel de controle de estoque, logo após o inventário. A partir dos inventários, foram levantados os dados apresentados no Quadro 1. Quadro 1 – Detalhamento dos resultados dos inventários. Tópicos de detalhamento Estabelecimento A Estabelecimento B Estabelecimento C Nº total de itens avaliados 1070 395 243 Nº total de itens conformes 205 25 197 Nº total de itens com ajuste de entrada (quantidade do sistema foi MENOR que a quantidade contada do item) 299 98 30 Nº total de itens com ajuste de saída (quantidade do sistema foi MAIOR que a quantidade contada do item) 566 272 16 P2.1 – Considerando um nível de acuracidade de 95% como o aceitável, calcule os indicadores de acurácia para os 3 estabelecimentos de saúde, utilizando dados do Quadro 1. Comente os resultados, incluindo recomendações para melhoria da acurácia dos estabelecimentos, quando julgar necessário. P3 - Empresa de máquinas para cassino O presente caso se refere a uma empresa que desenvolve, fabrica e oferece suporte às máquinas de jogos para cassinos. A sede da empresa está localizada na Eslovênia, e o estudo foi aplicado em uma de suas filiais, localizada em Guadalajara no México. A filial mexicana foi fundada em 2010 e atende todo México, além de outros países do continente americano, como Panamá, Belize, Nicarágua e Estados Unidos. Atualmente a empresa trabalha com dois diferentes modelos de máquinas, denominadas S2 e ST2. Alguns materiais são comprados de fornecedores mexicanos, porém, como a tecnologia utilizada é importada da Eslovênia, uma quantidade considerável de insumos é importada do país onde está localizada sua sede. Esses materiais são pedidos em kits, tanto para a máquina S2 como para o modelo ST2. Esses kits podem ser transportados até o México através de navio ou por transporte aéreo. As listas, com seus respectivos custos, dos materiais que fazem parte dos kits dos dois produtos, a máquina S2 e a máquina ST2, estão apresentadas nas Tabelas 1 e 2. Tabela 1 – Lista dos itens e custo do kit S2. Código do item Quantidade Custo (pesos mexicanos) A 1 216,93 B 1 2.719,98 C 1 154,35 D 1 706,36 R 1 201,58 F 1 1.971,38 G 1 8.375,87 Total 7 14.346,45 Tabela 2 – Lista dos itens e custo do kit St2. Código do item Quantidade Custo (pesos mexicanos) H 1 2.451,99 G 1 8.375,87 I 1 180,05 J 1 1.958,88 D 1 706,36 K 1 201,58 L 4 308,38 M 4 308,38 N 1 1.152,57 O 1 908,11 P 1 2.133,43 Q 1 279,84 R 4 857,71 S 1 1.249,86 T 1 815,16 Total 24 21.888,17 Os cálculos foram realizados a partir da demanda prevista para o ano de 2021, onde a empresa trabalha com a previsão anual de 240 máquinas do modelo S2 e 240 máquinas do modelo ST2. Analogamente, como cada kit é para a produção de uma máquina, chega-se à necessidade anual de 240 kits do modelo S2 e 240 kits do modelo ST2. Em relação à taxa de encargos financeiros (I), foi estabelecido junto à empresa um valor de 15% como adequado para fins de estudo. O custo de preparação do pedido foi calculado de acordo com os dois tipos de transporte possíveis (aéreo e marítimo), conforme dados das Tabelas 3 e 4. Tabela 3 – Custo de preparação de pedido com transporte aéreo. Origem Custo (pesos mexicanos) Compras 1.829,15 Planejamento 1.476,87 Tesouraria 536,71 Frete aéreo 50.000,00 Gastos gerais 12.000,00 Total 65.842,73 Tabela 4 – Custo de preparação de pedido com transporte marítimo. Origem Custo (pesos mexicanos) Compras 1.829,15 Planejamento 1.476,87 Tesouraria 536,71 Frete marítimo 20.000,00 Frete rodoviário 10.000,00 Total 33.842,73 Para as análises do ponto de pedido, a taxa de demanda diária foi estabelecida a partir da demanda mensal (20 máquinas de cada modelo), considerando 20 dias de trabalho mensais, a taxa de demanda diária (d) para cada máquina é igual a 1 unidade. Já o tempo de ressuprimento varia de acordo com o tipo de transporte escolhido (3 dias para reposição via aérea e 30 dias para transporte marítimo), porém, independente do transporte do fornecedor até a chegada ao armazém da empresa, há também o tempo que a empresa fornecedora pede para produzir os kits. Não importando a quantidade de kits pedidos, o lead time para a produção dos kits é de 90 dias. Em relação ao estoque de segurança, a empresa, de forma qualitativa, decidiu manter o equivalente a 5 dias, ou seja, 5 kits como estoque de segurança para cada um dos modelos. P3.1 – Calcule o Lote Econômico de Compra (LEC) para os kits dos produtos S2 e ST2, considerando a escolha pelo transporte aéreo. Em seguida, calcule o LEC optando pelo transporte marítimo. P3.2 – Estabeleça o ponto de pedido dos kits S2 e ST2 para os dois tipos de transporte (aéreo e marítimo). P3.3 – Considerando que a empresa definiu seu estoque de segurança de forma qualitativa, apresente para a empresa uma opção de como calcular o estoque de segurança de forma quantitativa. P4 - Empresa Beta - peças e acessórios para veículos automotivos A empresa BETA é uma organização que comercializa peças e acessórios para veículos automotivos nacionais e importados e que para atender o mercado, administra um estoque de médio porte de seus produtos. A empresa tem verificado em seus relatórios um aumento dos níveis de estoques e, consequentemente, dos custos de armazenagem. Objetivando aprimorar a eficiência dos processos de compras e de desembolso de caixa, a empresa instaurou uma força tarefa para analisar a gestão de materiais. O estudo inicial compreendeu a análise de um único recurso material para servir como modelo para os demais itens da empresa. O primeiro passo foi o levantamento de estoques do exercício fiscal passado, ou seja, o ano de 2020. A partir dos dados levantados, foi construído o Quadro 1. Quadro 1 – Análise de dados para o item EAN 789 1234 12345-7 (P1). Consumo anual 297 unidades Custo de pedido R$ 130,00 Custo do Produto Armazenado 25% Preço unitário R$ 25,00 Giro de estoques 9 O gestor da área de materiais da empresa BETA vinha adotando uma política de lotes de compra de 160 unidades para o produto. Em função do aumento no nível de estoque deste produto, a empresa decidiu rever suas políticas de compra a fim de estabilizar os estoques e realizar uma gestão de caixa mais eficiente, evitando dispêndio desnecessário de recursos financeiros. Após a análise desse primeiro item, a empresa decidiu priorizar os próximos passos a partir da construção de uma curva ABC, para tanto, levantou os dados disponíveis no Quadro 2. Quadro 2 – Levantamento de dados para a Curva ABC. Item Preço unitário (R$) Consumo anual (unidades) EAN 789 123 12345-6 R$ 20,00 250 EAN 789 1234 12345-7 (P1) R$ 25,00 297 EAN 789 1234 12345-8 R$ 12,00 900 EAN 789 1234 12345-9 R$ 18,00 450 EAN 789 1234 12345-1 R$ 14,00 700 EAN 789 1234 12345-2 R$ 24,00 200 EAN 789 1234 12345-3 R$ 12,00 420 EAN 789 1234 12345-4 R$ 28,00 800 EAN 789 1234 12345-7 R$ 14,00 180 EAN 789 1234 12345-5 R$ 16,00 130 P4.1 – Como membro da força tarefa, considerando os dados do Quadro 1, realize os seguintes cálculos: lote econômico de compra, número econômico de entregas por ano, intervalo de tempo entre cada entrega, os custos com pedidos, custos de armazenagem e custos totais, considerando o LEC. P4.2 – Considerando os dados do Quadro 2, apresente a Curva ABC dos itens de estoque, considerando 20% dos itens na Classe A e 60% dos itens na Classe C, e recomende um próximo item a ser analisado com a metodologia de LEC. P5 - Empresa Alfa - Distribuidora de informática e eletrônicos A empresa Alfa, distribuidora de informática e eletrônicos, preocupada com o nível de satisfação dos seus clientes decidiu implantar um sistema de gestão de nível de serviço. A meta definida pela diretoria de empresa foi de 95% para o indicador. A partir de uma apuração mensal dos dados e de análises complementares, foram gerados os Gráficos 1 e 2. Gráfico 1 - Cálculo do OTIF e seu acumulado até o presente Gráfico 2 - Gráfico de Pareto dos motivos que afetam o OTIF P5.1 – Explique como as causas sintetizadas no Gráfico 2 impactam o resultado do indicador de nível de serviço em estudo. P6 - Gestão de ativos em Hospital Geral A recém nomeada diretora do Hospital Geral foi informada sobre uma elevada frequência de quebra dos equipamentos hospitalares, o que vem influenciando diretamente na qualidade dos procedimentos (exames, consultas, cirurgias) que são realizados diariamente no hospital. Uma análise das OS (ordens de serviços) da área de manutenção do hospital revelou as principais causas que levam à elevada frequência de quebra dos equipamentos hospitalares: ● Falha do equipamento: refere-se às falhas resultantes do não cumprimento das manutenções preventivas, o que acaba gerando a quebra do equipamento. ● Desgaste da peça: refere-se ao desgaste além do previsto de uma peça ou componente do equipamento. ● Abuso na utilização: refere-se à utilização além da capacidade do equipamento, gerando uma sobrecarga, o que acarreta falhas. ● Erros de operação: refere-se ao uso de forma incorreta do equipamento, gerado por falta de conhecimento na operação realizada, acarretando falhas ou descontrole do equipamento. ● Mau contato: refere-se muitas vezes a problemas de instalação, em razão do espaço onde o equipamento se encontra não ser apropriado para o seu desempenho pleno. ● Outras causas: refere-se a causas que ocorrem com quase nenhuma frequência, como por exemplo: vazamentos, falta de calibrações, entre outros. Diante da constatação de que as duas principais causas encontradas foram falha do equipamento e desgaste da peça, a Diretora Geral entendeu ser necessário detectar as raízes dessas causas, por meio de uma análise mais aprofundada de cada problema. Importante destacar que alguns equipamentos do hospital possuem contratos de serviços de manutenção de terceiros, tais como: equipamentos de imagem (tomografia, angiografia, raios X, e ultrassonografia), equipamentos de suporte à vida (ventiladores pulmonares) e equipamentos complexos (estudo urodinâmico, Bera (sistema evocado) e eletroencefalografia (ECG). Ainda no contexto da gestão dos equipamentos hospitalares, o Diretor Administrativo apresentou para a nova Diretora Geral o resultado do indicador de disponibilidade para 10 famílias de equipamentos hospitalares, o qual foi controlado em uma planilha de Excel no ano de 2020, conforme quadro 1. Quadro 1 - Disponibilidade de equipamentos Família de Equipamentos Disponibilidade FANEM 90,79% IPABRAS 60,76% GEHAKA 56,70% VEXER 43,96% FRESENIUS 74,24% 3006 BTP 95,41% DRAGER 79,43% WEM 95,58% COVIDIEN 91,66% OXYLOG 3000 96,43% Diante da criticidade dos equipamentos para o funcionamento do hospital, a Diretora Geral ainda foi alertada sobre a ausência de áreas de engenharia clínica e qualidade estruturadas. Por fim, o Diretor Administrativo apontou alguns possíveis riscos de aumento de custos em função da ineficiência da gestão de equipamentos: ● Baixa rotatividade de leitos: quanto maior o tempo de liberação para uso do equipamento, maior também será o tempo de ocupação do leito pelo paciente, que pode resultar no aumento de custos com o cuidado com o paciente para o Hospital, e ainda, pode refletir na produtividade com a redução da rotatividade dos leitos. ● Ociosidade dos equipamentos: a programação inadequada para manutenção dos equipamentos pode aumentar a ociosidade dos equipamentos, que por sua vez podem refletir nos custos fixos do Hospital. ● Armazenagem dos equipamentos: o recebimento de equipamento sem condições mínimas para instalação e funcionamento no Hospital, pode resultar na necessidade de armazenagem do equipamento, esta situação onera o resultado com a necessidade de custeamento dos custos de armazenagem. ● Furto de equipamentos: por tratar-se de investimentos expressivos, os equipamentos que usualmente são utilizados em várias unidades produtivas, e, portanto, são movimentados frequentemente, necessitam ser monitorados de forma segura com foco na redução do risco de furto. Este risco pode refletir no aumento dos custos do Hospital. Os custos com manutenção de equipamentos de janeiro a dezembro de 2020 estão dispostos na Tabela 1. Tabela 1 - Custos com manutenção de equipamentos em 2020. Período Serviços de manutenção e reparos em equipamentos hospitalares Peças de reposição para equipamentos hospitalares Total do período Jan/2020 R$ 72.663,00 R$ 87.055,00 R$ 159.718,00 Fev/2020 R$ 68.279,00 R$ 38.825,00 R$ 107.105,00 Mar/2020 R$ 113.443,00 R$ 39.319,00 R$ 152.762,00 Abr/2020 R$ 92.912,00 R$ 95.492,00 R$ 188.404,00 Maio/2020 R$ 93.987,00 R$ 46.009,00 R$ 139.995,00 Jun/2020 R$ 86.939,00 R$ 46.311,00 R$ 133.251,00 Jul/2020 R$ 91.561,00 R$ 136.237,00 R$ 227.798,00 Ago/2020 R$ 98.660,00 R$ 128.838,00 R$ 227.497,00 Set/2020 R$ 115.054,00 R$ 64.859,00 R$ 179.913,00 Out/2020 R$ 104.094,00 R$ 69.119,00 R$ 173.213,00 Nov/2020 R$ 118.237,00 R$ 32.507,00 R$ 150.744,00 Dez/2020 R$ 98.005,00 R$ 65.364,00 R$ 163.369,00 Total por gasto R$ 1.153.834,00 R$ 849.935,00 R$ 2.003.769,00 P6.1 – Pesquise sobre a ferramenta de árvore de problemas e aplique tal ferramenta para estruturação das prováveis causas, potenciais efeitos e problema central enfrentado pelo Hospital Geral quanto aos equipamentos hospitalares. Apresente o diagrama da árvore e um breve comentário. P6.2 – Considerando os dados do Quadro 1, levante possíveis ações para melhoria dos resultados de disponibilidade para as famílias de equipamentos com níveis mais baixos e defina novos indicadores de gestão de equipamentos que passem a ser monitorados pela equipe do hospital juntamente com o indicador de disponibilidade. P6.3 – Apresente recomendações para estruturar a gestão de equipamentos hospitalares do Hospital Geral a partir de uma perspectiva estratégica, pensando em todo o ciclo de vida desses recursos. P7 - Previsão de demanda para empresa de moda infantil Uma empresa de moda infantil a Trends conta com 8 linhas de produtos, todas utilizando o mesmo tecido: malha Stica na cor branca. As variações para finalização das peças, portanto, ocorrem na modelagem e nos padrões de estampas. A empresa não possui uma metodologia estruturada de previsão de demanda, as decisões são tomadas setorialmente, mas, após ocorrências relacionadas a excesso de estoques para alguns itens e falta para outros, a diretoria solicitou estudo para definição de uma sistemática de previsão de demanda, com o intuito de detectar o método de previsão mais preciso no contexto da moda infantil. Alternativamente, de forma mais alinhada à estratégia de fast fashion, a diretoria deseja entender como funcionaria e avaliar a viabilidade de adoção da prática de postponement para esse ramo de atividade, como forma de minimizar efeitos de erros de previsão. Para simulação dos métodos de previsão de demanda foram disponibilizados dados de vendas do último ano, conforme Tabela 1: Tabela 1: Dados de vendas para famílias de produtos em moda infantil. Linha de Produtos Período Body Macacão Conjunto baby Camiseta baby Calça baby Conjunto toddler Macacão toddler Camiseta toddler Jan/20 363 272 182 109 127 200 127 73 Fev/20 3.994 2.995 1.997 1.198 1.398 2.197 1.398 799 Mar/20 3.802 2.700 2.003 1.206 1.380 2.175 1.406 783 Abr/20 2.905 2.178 1.452 871 1.017 1.597 1.017 581 Maio/20 2.178 1.634 1.089 654 762 1.198 762 436 Jun/20 1.452 1.089 740 427 512 814 490 277 Jul/20 3.268 2.451 1.634 980 1.144 1.797 1.144 654 Ago/20 4.981 3.592 2.360 1.398 1.631 2.590 1.796 932 Set/20 3.994 2.995 1.997 1.198 1.398 2.197 1.398 799 Out/20 4.720 3.540 2.360 1.416 1.652 2.596 1.652 944 Nov/20 3.631 2.723 1.815 1.089 1.271 1.997 1.271 726 Dez/20 1.470 1.053 726 436 508 799 508 290 P7.1 – A partir da utilização de dados da Tabela 1, compare o desempenho de 2 métodos quantitativos de previsão, recomendando o modelo que apresentar melhor desempenho em relação a medida de erro. P7.2 – Explique o conceito de postponement e avalie a viabilidade de utilização dessa alternativa na empresa de moda infantil. P8 - Pequena empresa do ramo de alimentos e bebidas Você atua em uma pequena empresa do ramo de alimentos e bebidas que vem apresentando resultados negativos. Ao ler a reportagem do site “Pequenas empresas & Grandes Negócios” (imagem) você pensou que a melhoria da área de gerenciamento de estoques pode ser algo relevante, principalmente, porque sua empresa não possui qualquer tipo de controle estabelecido para essa área. Fonte:https://g1.globo.com/economia/pme/pequenas-empresas-grandes- negocios/noticia/2020/02/09/startup-reduz-desperdicio-em-bares-e-restaurantes-com-ajuda-de-inteligencia- artificial.ghtml P8.1 – Sobre o gerenciamento de estoques da empresa em questão. Informe quais seriam suas 5 ações prioritárias para a implementação de uma gestão de estoques adequada.